僕は、石津が玄関先で騒ぎ出す前に、彼を家の中に入れた。これから休日返上で、谷川事業部長に提案する、グローバル業務改革体制についてまとめるのだ。

「北米やヨーロッパの競争相手の組織体制、わかったか」

リビングのソファに石津を座らせて、まず頼んでおいたことを聞いた。彼は、へー、すごいーと言いながら、部屋中をキョロキョロ見回している。

「え。あ、はい。ネットを丹念に調べると、それなりのことはわかりますね。それと、ウチの経営企画部に行ったら、定期的にやっているベンチマークの資料を見せてくれました。これらを合わせると、北米やヨーロッパの競争相手の中には、吉川さんの言っていた組織が、かなり前にでき上がっているところがあることがわかりました」

「どんな組織だ」

「本社のバイスプレジデントクラスが、グローバルな業務改革責任者になっていて、スタッフがついています。スタッフには、IT担当もいるようです。この業務改革責任者は、マーケティングや営業、生産、サプライチェーンなど、組織機能ごとにいます。そして、現地法人の企画部門が、業務改革責任者の配下になってます。たとえば各国の営業企画部長は、本社の営業業務改革責任者の部下です。彼ら企画部長は、当然、現地法人の社長の部下でもあるんですが、いわゆるマトリクス型ですね」

「人事権とか、どうなってる」

「本社の業務改革責任者が、各国の企画部幹部の人事権を持っている企業があります。だから各国の企画部では、業務改革責任者の指示で、国を越えて色々な現地法人をローテーションしてるみたいです。それで、世界の様子や、各国の事情を知っていて、自国の課題も良く見えるみたいです」

「本社の業務改革責任者は、何をしてるんだ」

「グローバルグループの業務改革とIT化に責任を持っていて、各国現地法人ごとの個別最適になることを防ぎ、グローバル全体最適を達成しようとしています。業務変更権限も、IT予算も、本社の業務改革責任者が持っています。現地法人に予算があると、勝手にIT化して業務もバラバラになりますからね。現地法人の定期監査では、標準化された業務プロセスが徹底されているかどうか、チェックされます」

「なるほど。そうすることで、グループのベストプラクティスを世界各国に普及させたり、IT投資を世界でまとめてコストダウンできるんだな。だけど待てよ、各国で商習慣がちがうじゃないか」

「そうなんですよ。だから、代理店販売や直販など、パターンごとに標準化がされています。でも、国による法規制などに対応するため、一部の業務は例外とか、ある程度自由度が効くようです。どこまで自由度を認めるか決めるのも、本社の業務改革責任者の仕事です」

「確かに、国や地域で顧客や市場は違うが、営業企画部門が脆弱な国だと、かえって本社で優秀なスタッフが考えて、その後でいろいろな国や顧客で試された業務プロセスが使えるというのは、いいことかもしれないけどな」

しかし僕は、何かしっくりとこなかった。

「今回は、営業でやるんだから、原部長を本社営業業務改革責任者にして、各国営業企画部門を、原さんの配下に置く組織になるんじゃないですかね」

「いや、すぐにそんな組織の大改革はできないだろう。やっぱり、まず地域ごとにまとめて最適化して、その後でグローバル全体最適するのがいいんじゃないか。地域別に業務改革責任者を置く」

「そうですよね。それが順当ですよね」

僕は、何だかうれしくなってきた。今僕らは、会社のグローバル組織を作っているんだ。

「でも、吉川さん。組織ってどうやって作るんでしょうね」

「それはだな。まず、ミッションを考えて、組織機能に展開する。そして、KPIと管理サイクルを決めて。また、関連組織とのコミュニケーション方法や……」

「本で、一夜漬けで勉強したって感じですね」

図星だ。

「とにかく。結論は谷川事業部長が出すんだから、僕らは言いたいことを言えばいいんだ」

「言いたいことって？」

突然、後ろから声が聞こえた。


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