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2011年11月18日

IBMのオープン戦略は正しかったのか?

なぜ多様なスタートアップ企業群が大企業に勝るのか(後編):篠崎彰彦教授のインフォメーション・エコノミー(36)

新しい技術と創意工夫が次々にわき起こるネット時代には、すべてを自社で揃えてしまおうとする「自前主義」や「総花的」経営は行き詰まってしまう。社内に多くの経営資源を抱え込む大企業が陥りやすい落とし穴だ。新規参入が相次ぐ競争的市場では、自社の外側に広がる新規性と多様性をうまく取り入れる連携力がものをいう。これが大企業の多角化を支えた「範囲の経済性」とは対極にある「連携の経済性」のメリットだ。

執筆:九州大学大学院 経済学研究院 教授 篠ア彰彦

組織の内と外の資源をどう活かすか

これまでの連載
 ネットの威力は、「時間」と「空間」だけでなく、「組織」を超えて、個人のひらめきや創意工夫を結集しやすい点にある。従来は、大企業や政府などの巨大な階層構造に頼らざるを得なかったこの英知の結集力を、コミュニケーション・ツールとしてのITが広く世界に解放しているのだ。

 もちろん、連載の第29回でみた「コースの法則」からもわかるように、内部化のメリットが大きい場合は、ヒト、モノ、カネ、情報といったさまざまな経営資源を企業内に囲い込むのが得策だ。それは、企業の巨大化だけでなく、多角化を促す原動力にもなる。なぜなら「範囲の経済性(Economies of Scope)」が生まれるからだ。

 範囲の経済性とは、同じ組織の内部にあるさまざまな経営資源を複数の生産活動に応用するほうが、それらを別々の企業で生産するよりも費用が節約できて効率的になることをいう。たとえば、コンビニエンス・ストアは、単にモノを販売する小売店舗としてだけでなく、宅配便の受け渡しや、小口資金の振込み、ATMでの現金の引き出し、コピーやFAXなど、各種の対個人サービスを提供する場として、効率的に収益をあげている。

多角化の論拠となった範囲の経済性

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