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2014年06月02日

【連載一覧】トヨタに学ぶビジネス「改善」の極意

トヨタ自動車(以下「トヨタ」)がつくり上げ、世界のモノづくりに大きな影響を与えたトヨタ生産方式(以下「トヨタ式」)を知る人は多い。一方でいまだにトヨタ式を「モノづくりの方式」と誤解している人も少なくない。かと思えば、アップルのスティーブ・ジョブズ、デルのマイケル・デル、アマゾンのジェフ・ベゾスといった世界のIT業界の巨人たちがトヨタ式によって大きな成功を収めているという現実もある。トヨタ式とは何であり、トヨタ式改善を導入するためには何が必要なのだろうか。本連載ではこれを解き明かしていきたい。

  • トヨタ式はなぜ「最強」なのか? その理由は「時間術」にあった

    トヨタ式はなぜ「最強」なのか? その理由は「時間術」にあった

    今のビジネスではスピードこそが命になっている。グーグルやフェイスブックといった新興急成長企業はもとより、世界最大のメーカーであるGEのイメルトCEOもリーンスタートアップを読んで、FAST WORKSに取り組んでいる。これらの源流にあるのが実は日本人ならよく知る「トヨタ生産方式(以下、トヨタ式)」だ。たとえば、トヨタ式では「3日」は「72時間」として捉える。これは時間の単位を変えるだけで考え方や行動の仕方が変わるというエピソードだ。トヨタを最強にしたトヨタ式の時間術とは。

  • トヨタ流の「在庫」管理術、リードタイム短縮のための7つのポイント

    トヨタ流の「在庫」管理術、リードタイム短縮のための7つのポイント

    トヨタ式が考えるムダはいくつもあるが、その中で最も警戒すべきムダは「つくり過ぎのムダ」だ。世の中には「機会損失」を恐れる人がいる。せっかく売れるのに、つくるほうが間に合わず「儲け損なった」というわけだ。しかし、実は「儲け損なう」には実害はない。企業にとって本当に怖いのは「つくり過ぎ」であり、つくり過ぎをいかに防ぐかこそがトヨタ式改善では最も大切なポイントの一つとなる。ただし、実際に取り組もうとすると、ことはそう簡単ではない。今回はトヨタ流 在庫管理のポイントを解説する。

  • 本田宗一郎氏「メーカーにとってわずかな不良率でも、買った顧客にとっては100%だ」

    本田宗一郎氏「メーカーにとってわずかな不良率でも、買った顧客にとっては100%だ」

    改善を進める時は、「改善が競争力をつけることになる」とはっきり意識する必要がある。同業他社と違いを持たない企業は競争力を失っていくため、改善ではセールスポイントをどこに求め、どれだけ磨き上げるかが問われることになる。メーカーにとってのセールスポイントは「品質」「納期」「コスト」の3つに絞られるが、なかでももっとも大切なのは「品質」であることを企業は決して忘れてはならない。

  • GEの変化を見れば、トヨタ式改善で何が大切かがよく分かる

    GEの変化を見れば、トヨタ式改善で何が大切かがよく分かる

    トヨタ式改善を実践するうえで欠くことができないのが、社員から上がってくる数多くの改善提案だ。それも一握りの社員からではダメで、現場で働くなるべくすべての社員からの改善提案があってこそトヨタ式改善は効果を発揮できる。しかし、一方には「思うように改善提案が集まらなくて」と嘆く企業も少なくない。どうすれば、数多くの改善提案が集まるのかが今回のテーマである。

  • トヨタ生産方式「改善」の7つの手順、それでも無能な上司がよく言う口癖とは

    トヨタ生産方式「改善」の7つの手順、それでも無能な上司がよく言う口癖とは

    トヨタ式といえば「改善(カイゼン)」、そう考える人も多いのではないだろうか。今回は「改善」に取り組むための7つの具体的手順を解説する。一見するとどれも当たり前のことのように見えるが、多くの企業が徹底できていないのも事実である。トヨタがなぜ「1人の100歩より、100人が1歩ずつ」を大切にするのか。この記事に書かれていることは「読む」だけではなく、ぜひ「実行」していただきたい。

  • トヨタ式工場はなぜ床が白い? 過剰包装は「ゴミを買っている」のと同じだ

    トヨタ式工場はなぜ床が白い? 過剰包装は「ゴミを買っている」のと同じだ

    トヨタ生産方式の具体的な進め方を6回程度に濃縮してお届けする本連載。前回、トヨタ式の起点が5S(「整理」「整頓」「清掃」「清潔」「しつけ」)にあると説明した。これらは一緒にされることも多いが、まったく違う意味を持つ。前回はそのうち、「整理」と「整頓」がどう違うのか、そしてそれを具体的に進めるための手順を解説したが、今回は5Sの後半、「清掃」「清潔」「しつけ」の進め方を紹介しよう。

  • トヨタ生産方式を実践、「整理」と「整頓」を行う4つの手順とは

    トヨタ生産方式を実践、「整理」と「整頓」を行う4つの手順とは

    これまでトヨタ生産方式(トヨタ式)のものの見方や考え方、行動の仕方を中心に書いてきた。では、実際に自分が働く職場や会社で、トヨタ式を本格的に導入しようと考えた時、具体的にどのようなことを、どのような順番で進めていけばいいのだろうか。これから複数回にわたり、「こういうやり方で進めるとうまくいく」という具体的な方法を記載していく。関心のある方は「読む」だけではなく、是非「実行」に移していただきたい。

  • トヨタ生産方式と野球の名将に共通、「自分の目で確かめる人になれ」

    トヨタ生産方式と野球の名将に共通、「自分の目で確かめる人になれ」

    2015年から福岡ソフトバンクホークスの監督に就任した工藤公康氏の信条の一つは「見たものしか信じない」だという。工藤氏は投手としては素晴らしい成績を残しているが、コーチや監督の経験はない。指導者としての経験なしに監督に就任しただけに、選手に対しても余計な先入観抜きに「見たものしか信じない」を通しているそうだ。 たくさんの情報が溢れている時代である。情報を集め、情報を見ていれば正しい判断が下せるとつい思い込みがちだが、本当だろうか? 情報が溢れている時代だからこそ、トヨタ式の「耳で聞いて納得するな、自分の目で確かめろ」がとても大切になってくる。

  • 好業績の今こそ学びたい、トヨタ式の「好況を切り抜ける」という考え方

    好業績の今こそ学びたい、トヨタ式の「好況を切り抜ける」という考え方

    東証一部上場企業の2015年3月期決算の発表がピークを超えた。過去最高益を更新する企業も多く、全体でも3期連続の増益となった。なかでもトヨタ自動車は営業利益2兆7,500億円で過去最高を更新。トヨタ以外の企業も収益を大きく伸ばしているが、好況・好業績だからこそ大切にしたいのが「不況を切り抜ける」だけでなく、「好況を切り抜ける」というトヨタ式の考え方である。

  • なぜ「安全第一」を第一にできないのか? トヨタが大規模リコールで学んだ風土づくり

    なぜ「安全第一」を第一にできないのか? トヨタが大規模リコールで学んだ風土づくり

    4月12日に起きた山手線・神田〜秋葉原間の電化柱倒壊事故は列車の運休が長引きおよそ40万人に影響を与えることになった。幸い死傷者などはなかったものの一歩間違えれば大参事になるところだった。そして2日後の14日、韓国機アシアナ航空162便が広島空港で着陸した際、滑走路からそれ、20人前後の乗客が怪我を訴えることになった。相次ぐ事故を前にトヨタ式で大切な「安全と品質はすべてに優先する」風土づくりを紹介したい。

  • 新入社員に改善魂を引き継げ!今こそ「モノづくりは人づくり」の実践を

    新入社員に改善魂を引き継げ!今こそ「モノづくりは人づくり」の実践を

    4月は入学、入社の季節である。景気が低迷していた頃は各社とも新入社員の数をずいぶんと抑えていたが、このところの景気改善を反映して、みなさんの職場にも待望の新入社員が入ってくるのではないだろうか。なかには後輩を迎えるのは久しぶりということで、どう接し、何を教えればいいのか悩む人もいるかと思うが、企業にとって「人づくり」は最も大切な使命であることを念頭に、指導に取り組んでいただきたいものである。

  • モノづくりになぜ人間関係が必要なのか?トヨタがタテヨコナナメの人間関係を築く理由

    モノづくりになぜ人間関係が必要なのか?トヨタがタテヨコナナメの人間関係を築く理由

    モノづくりというと大切なのは機械設備やつくり方であり、そこに人間関係が関わる余地は少ないように誤解している人がいる。たしかに機械設備を入れ、人を雇い、材料を用意すればモノはできるが、「より良いモノ」をつくるためにはそこで働く人たちが心を合わせて、知恵を出し、協力することも大切になる。だからこそトヨタ式はより良い人間関係づくりにさまざまな工夫をこらしている。その1つが、「タテヨコナナメの人間関係」を築くために設けられた数多くのコミュニケーション組織だ。

  • 「P-D-C-A」に「F」をつけろ!テスラモーターズ「秘密のマスタープラン」

    「P-D-C-A」に「F」をつけろ!テスラモーターズ「秘密のマスタープラン」

    企業にとっても、個人にとっても新しい年を迎えるというのはやはり格別のものがある。新しい年、あるいは新しい年度のスタートに当たってはそれぞれに新たな目標を掲げることが一般的だが、なかには目標は掲げたものの、いつの間にか目標への関心が薄くなり、最後はどれだけ達成できたかがうやむやになってしまうケースも少なくないようだ。優れた企業や経営者は、掲げた目標を何が何でも達成するためにさまざまな手段を講じている。

  • なぜトヨタは燃料電池車「MIRAI(ミライ)」を世界で初めて一般販売できたのか

    なぜトヨタは燃料電池車「MIRAI(ミライ)」を世界で初めて一般販売できたのか

    トヨタ式改善の基本はムダを見つけて、ムダを省くところにある。トヨタ式の基礎を築いた大野耐一氏が「ムダ取りは一生の仕事」と言ったように次々と生まれてくるムダを改善し続けることで「より良いものを、より早く、より安く」を実現するところに、トヨタの強さの秘密がある。一方で、時にはたとえムダと思えても、許容しなければならないこともある。ムダには省くべきムダと、許容すべきムダがある。許容すべきムダから生まれたのが、世界で初めて一般販売が行われた燃料電池車(FCV)の「MIRAI(ミライ)」だ。

  • イーロン・マスクのモノづくりイノベーション、磨き抜かれていても改善の余地はある

    イーロン・マスクのモノづくりイノベーション、磨き抜かれていても改善の余地はある

    電気自動車や宇宙開発ロケットのつくり方に大きな革命を起こしたのが、テスラ・モーターズやスペースXを率いるイーロン・マスクである。マスクは電気自動車にしろ、ロケットにしろ、徹底して自社生産にこだわり、安易な外部委託を否定している。製品開発はともかく、モノづくりというとどうしても決められたことを決められた通りにやる、イノベーションの起きにくいものと考えられているが、そこに常識を疑う姿勢や不可能に挑戦する姿勢を持ち込むことができればたくさんの改善の余地が生まれることになる。

  • 不動産王が守っていた2つの原則、「働かずに儲ける連中」にならないために

    不動産王が守っていた2つの原則、「働かずに儲ける連中」にならないために

    不動産王のドナルド・トランプは、毀誉褒貶(きよほうへん)の激しい人物だが、ビジネスにおいて2つの原則を守っていた。1つは「成功させるための計画を少なくとも5つか6つは用意する」ことであり、もう1つは「自分で調査し、自分で結論を出す」ことだった。トヨタ生産方式でも、「一つの目的に対して手段はいくつもある」は大切な考え方の一つであり、「改善案は現地現物を踏まえてこそ効果を発揮する」という考えだ。この考えをうまく活用し、住民サービスの向上に取り組んだ地方自治体もある。

  • 理屈をこねる人間はたくさんいるが、実行できる人間はなかなかいない

    理屈をこねる人間はたくさんいるが、実行できる人間はなかなかいない

    トヨタ式に関する本は山ほど出ている。それだけにトヨタ式についてよく知る人は多いが、ではトヨタ式をトヨタほどに実行できる企業がどれほどあるかというとその数は案外少ないのではないだろうか。知ることと実行することの間には大きな壁がある。トヨタ式を導入して効果を上げるためには、何よりも「まずやってみる」という姿勢を持ち続けることが大切なのだ。トヨタの元会長の奥田碩氏も「理屈をこねる人間はたくさんいますが、実行できる人間はなかなかいません」と語っている。

  • “自分たちの手で”ものづくりを行えば「つくる力」は格段に向上する

    “自分たちの手で”ものづくりを行えば「つくる力」は格段に向上する

    トヨタ式を実践している企業の工場を訪ねた人が驚くのは、そこで動いている機械設備が決して最新のものではなく、古い機械設備や何とも不恰好な機械設備が堂々と使われていることだ。それらを見て「がっかり」するか、それともそこに「人間の知恵」を見るかでトヨタ式に対する見方、考え方はずいぶんと違ってくる。トヨタ式において機械設備で大切なのは、新しさよりも「使いやすさ」や「稼ぐ力」なのである。

  • なぜテスラモーターズは、アップルから人を引き抜いてまで直営店を展開しているのか

    なぜテスラモーターズは、アップルから人を引き抜いてまで直営店を展開しているのか

    かつて大手電機メーカーは競って自前のチェーン店(街の電気屋さん)を育て、自社の製品を熱心に販売していたものだが、ある時期からスーパーや家電量販店に販売の多くを任せ、いつの間にか量販店のほうが強くなり、価格決定権を握られるという状況に陥ってしまった。メーカーにとって「モノを売る」ことは、「モノをつくる」ことと並んで、あるいはそれ以上に大切なことだ。モノを売ることを他人に委ねてしまうと、いつの間にか消費者との接点が薄れ、自社製品がその他大勢の中に埋もれる危険がある。

  • なぜトヨタは売上規模数十倍だったGMとの「差額」を集計したのか

    なぜトヨタは売上規模数十倍だったGMとの「差額」を集計したのか

    前回、さまざまな「見える化」について紹介したが、今回は目標達成に必要なトップとの“差額”を見えるようにすることの大切さについて触れてみたい。「目指せ日本一」「目指せ世界一」という目標を掲げる企業は少なくないはずだが、では自社とトップとの「差額」をどこまでみんなに見えるようにしているかというと案外少ないのではないだろうか。トヨタの原点、それは世界ナンバーワン企業GMとの差額を知ることから始まっている。

  • 「見える化」が「見せる化」になっていないか?トヨタ式が理解できる5つの活用例

    「見える化」が「見せる化」になっていないか?トヨタ式が理解できる5つの活用例

    トヨタ式を代表する仕組みの一つに「見える化」がある。トヨタの生産現場から生まれた言葉で、異常があればラインを止めるといった、問題の所在を「みんなに見える」ようにする取り組みのことを指している。そして今、見える化は生産現場を離れていろいろな企業で積極的に取り入れられているが、なかには見える化の目的とかけ離れた「見せる化」も少なくないようだ。

  • 「現場」の力を引き出す方法、3つの「きく」と3つの「みる」を使い分けよ!

    「現場」の力を引き出す方法、3つの「きく」と3つの「みる」を使い分けよ!

    「現場を見ろ」「現場の話を聞け」はよく言われることだ。トヨタ式では「現地現物」だが、ほかにも企業によって「現地現物現実」とか、「三現主義」という言い方があることからも分かるように、「現場」の大切さを強調する企業は多い。問題はどのレベルで「みる」か、どんな姿勢で「きく」かである。わずかの違いで見えるものも違えば、引き出せる話も大きく違ってくる。

  • 言う通りやるやつはバカで、やらんやつはもっとバカ。もっとうまくやるやつが利口

    言う通りやるやつはバカで、やらんやつはもっとバカ。もっとうまくやるやつが利口

    トヨタ式を実践するうえで最も大切なことの一つが「人づくり」である。トヨタ生産方式というと、どうしても「モノづくり」のイメージが強くなるが、そこには「モノをつくる前に人をつくれ」が前提になっていることを忘れてはならない。トヨタ式改善のすべては「人間の知恵」によって進められる。改善によって「知恵ある人」を育て、育った人がさらなる改善を進める。このサイクルを回すことこそがトヨタ式の真髄である。

  • 名旅館「加賀屋」に学ぶ、人とロボットの共存で実現する「感動のサービス」

    名旅館「加賀屋」に学ぶ、人とロボットの共存で実現する「感動のサービス」

    トヨタ式では「人間の知恵の上に自働化とジャスト・イン・タイムの2本の柱が立っている」と言われるほど、「人間の知恵」を大切にしているが、人間の知恵を引き出すためにはそれなりの工夫が必要だ。昨今ではロボットやスマートマシンが期待を集めているが、人間には人間にしかできない仕事をしてもらう必要があり、ロボットを使いこなすことも必要だ。そのためには、人間の仕事と機械の仕事をしっかり分けて考えることが大切だ。

  • 買収に「30年」と「30分」があるなら、トヨタは例外なく前者を選ぶ

    買収に「30年」と「30分」があるなら、トヨタは例外なく前者を選ぶ

    「継続は力なり」の大切さはみんなが理解しているところだが、企業やビジネスマンにとって「継続」とはいったいどのくらいの期間を指しているのだろうか。「石の上にも3年」という言葉があるほどだから「3年」は立派な継続と言えるのだろうが、一方で今日のように変化の速い時代には「3年」はあまりにも長すぎると感じる人も少なくないはずだ。トヨタ式改善にとっての「継続」が今回のテーマである。

  • なぜプロ経験のないサッキがサッカーに革命をもたらしたのか

    なぜプロ経験のないサッキがサッカーに革命をもたらしたのか

    トヨタ式改善に限らず、何か新しいことをやろうとすると、過去の経験や業界の常識を楯に異を唱える人がいる。「そんなことは常識だよ」「以前にやったけどダメだった」といった言い方で、せっかくの自由な発想を否定して、提案者のやる気を削いでしまう。仕事をするうえで経験や知識の価値を否定するつもりはないが、経験や知識は時に改善や改革の妨げになることもあるということはしっかりと理解しておくことが大切だ。

  • なぜ「後出しの予言者」や「解決策を持たない評論家」が社内にはびこるのか

    なぜ「後出しの予言者」や「解決策を持たない評論家」が社内にはびこるのか

    あなたの会社に「後出しの予言者」や「解決策を持たない口先だけの評論家」はいないだろうか。改善に限らず、新しい挑戦や改革の敵は結果が芳しくない時に、「内心『やめた方がいい』と思っていたんだよ」と「先見の明」を自慢げに誇る人間や、問題は指摘するものの一向に解決策を考えようとしない人間だ。改善に必要なのは予言でも評論でもなく、そこにある問題を解決する「実行力」なのだ。

  • 「改善」はいつやるべきか?GEの伝説的CEO、ジャック・ウェルチの歴史に学ぶ

    「改善」はいつやるべきか?GEの伝説的CEO、ジャック・ウェルチの歴史に学ぶ

    筆者の元に「トヨタ式改善をやりたいのですが」と依頼に来られる企業には2つのパターンがある。一つはまだ十分な利益が出ているにもかかわらず、将来への危機感から依頼に来られる企業であり、もう一つはギリギリの所に追い込まれてから依頼に来られる企業だ。必死さという点では後者が勝るが、人を育てながらの改善という点では前者に利がある。日本経済復調の兆しが見える中で、「改善」をいまやるかやらないかは、5年先、10年先の企業経営を大きく左右することになる。

  • ディズニー映画 絶好調の根底にある、「制約」がもたらす創造性

    ディズニー映画 絶好調の根底にある、「制約」がもたらす創造性

    仕事をするためにはある程度の資源が欠かせない。ましてそれなりのプロジェクトとなれば、人や資金、時間などがなければ成功は難しい。とはいえ、ほとんどの場合はすべてが用意され、完璧な状態で臨むことは望めないのも現実である。そんな時、「人が足りない」「お金がもう少しあれば」「もっと時間が欲しい」とできない言い訳を探すか、それとも与件の中で最善を尽くすのか。

  • ジョブズとベゾスの成功に共通する「権力」の使い方、仕事は権限か理解・納得か

    ジョブズとベゾスの成功に共通する「権力」の使い方、仕事は権限か理解・納得か

    1人で完結する仕事はほとんどない。人と人が関わり、人から人へと受け渡す中で完成へと近づいていく。それはトヨタ式も同様であり、たとえどれほど素晴らしい改善案を考えたとしても、それを「やってみよう」と言って協力してくれる人たちがいなければ実行にはつながらない。「こんないいアイデアなのにどうしてみんな協力してくれないのか?」という悩みを現場で抱えている人も多いのではないだろうか。

  • 日立製作所の創業者 小平浪平氏に学ぶ、“失敗”の極意

    日立製作所の創業者 小平浪平氏に学ぶ、“失敗”の極意

    変化の激しい時代である。勝ち抜くためには新たな何かを生み出すほかはないが、挑戦やイノベーションにはしばしば「失敗」がつきまとう。だからこそ多くの企業で「失敗を恐れるな」「果敢に挑戦しろ」といった言葉がよく聞かれるが、風土としてそれがしっかりと定着している企業は案外少ないのではないだろうか。挑戦の風土をつくるには、失敗さえも糧にする仕組みづくりが欠かせない。

  • 資料が紙量や死量になっていないか?自覚なき間接部門のムダ削減に取り組む

    資料が紙量や死量になっていないか?自覚なき間接部門のムダ削減に取り組む

    トヨタ式改善の目的の一つは「ムダを省く」ことだ。「ムダを省く」ことに異を唱える人はあまりいないが、では「ムダとは何か?」となると、企業によって、人によって、随分とばらつくことになる。それでも生産現場であれば「付加価値を生まない行為」と定義できるからまだ見つけやすいが、間接部門ともなると「ムダ」なことをやっていながら「ムダ」とは微塵も感じていない人が多いからとても困ったことになる。「報告と手続きは、誤った使い方をされる時、道具ではなく支配者となる」はピーター・ドラッカーの言葉だ。

  • 孫正義氏とジェフ・ベゾスの成功に共通する「沈鬱遅鈍」の思考法

    孫正義氏とジェフ・ベゾスの成功に共通する「沈鬱遅鈍」の思考法

    今日のように変化の激しい時代にはスピードが何より重視される。チャンスと感じたならすぐにスタートを切りたいところだが、そこに至る決定のプロセスが稚拙だとせっかくの素早いスタートも数々のトラブルによって台無しになることもある。トヨタは時に「ものごとが決まるまでは長いが、決まってからの実行力はすさまじい」と言われる。事前検討に時間をかけるからだ。改善においてもトヨタ式は事前検討を重視する。

  • アマゾンのジェフ・ベゾスが、小売のコストコから「厚かましく盗んだもの」

    アマゾンのジェフ・ベゾスが、小売のコストコから「厚かましく盗んだもの」

    世の中には次々と新しいシステムや理論が登場する。まるですべての問題を解決してくれるかのように思えるが、現実はそれほど甘くない。成功事例をそのまま自社に取り入れたとしても、決して成功企業ほどにはうまくいかない。大切なのは、優れたアイデアを探すだけでなく、そこに自分たちなりの知恵を加え、そしてやり続けることである。成功したアイデアに自社流の知恵をつけ、独自のひねりを加えることもまた「改善」なのである。

  • 稲盛和夫氏「値決めは経営」、アマゾンとアップルは対極 ではトヨタ式は?

    稲盛和夫氏「値決めは経営」、アマゾンとアップルは対極 ではトヨタ式は?

    日本経済も長かったデフレ傾向からようやく脱しつつあるようだが、世界に目を向ければ製品やサービスの価格競争は激しくなるばかりで、「利益を上げる」ことは日々困難になりつつある。価格の下落スピードが速ければ、ものを売っても利益を上げるのは難しくなる。企業にとって難題とも言える「いくらで売るか」にトヨタ式はどのような姿勢で臨んでいるのかをご紹介する。

  • なぜアップルのジョブズは、新しいオフィスで「トイレの位置」にこだわったのか

    なぜアップルのジョブズは、新しいオフィスで「トイレの位置」にこだわったのか

    アイデアが出ない。そう嘆く前に、まずは知恵の出る環境が自社にあるのかどうかを振り返ることが先決だ。社員からのたくさんの改善提案があってこそ、モノづくりは日々進化する。では、どうすれば改善提案は増えるのだろうか。トヨタ式改善を進めるうえで欠かすことができないのが、社員、特に現場で働く人たちが自ら問題に気づき、自発的に知恵を出してもらう仕組みづくりだ。

  • アップルの歴史が物語る、「変えていいもの」と「変えてはいけないもの」

    アップルの歴史が物語る、「変えていいもの」と「変えてはいけないもの」

    改善とは変えることである。かつてある企業の経営者は「奥さんと子ども以外はすべて取り換えろ」と猛烈な檄を飛ばして企業改革に取り組み、その後の躍進につなげることに成功したが、「変える」は「何でも変える」ではないと知ることもまた大切なことだ。トヨタ式改善に必要なのは「何を変え、何を変えないか」をしっかりと見極めたうえで、「変える」ことをためらわない文化を築き上げていくことである。

  • アマゾンCEOのジェフ・ベゾスが、なぜ社員にひざまずくのか

    アマゾンCEOのジェフ・ベゾスが、なぜ社員にひざまずくのか

    トヨタ式をベースとする改革を進めるうえで、最も大切なことの一つが「改善の文化」を自社に根付かせることだ。もし改善の文化がなければ、せっかく行った改革も「そこで」止まってしまい、「より良いもの」に進化することはない。改善の文化を根付かせるうえで大切なのは「変化を日常にする」ことであり、そのためには失敗を恐れないことだ。アマゾンのCEO、ジェフ・ベゾスも、それを社員に根付かせるためにさまざまな工夫を凝らしている。

  • トヨタのラインは「止まる」のではなく「止める」、問題発生を改善のチャンスに変える

    トヨタのラインは「止まる」のではなく「止める」、問題発生を改善のチャンスに変える

    「問題」というのは厄介なものだ。至るところに発生する可能性があり、どんなものになるのかもわからない。「何か問題はありませんか?」と聞かれて、「ありません」と答える人をよく見かけるが、本当だろうか?仕事をしていれば問題が起きるのは当たり前だし、時には失敗だってつきものだ。問題を避けて通るか、それとも問題を迎え撃つか。問題を隠すのではなく、問題をあえてみんなに「見える」ようにして、改善のチャンスと捉えるのがトヨタ式のやり方だ。

  • トヨタ式「5S」とは何か、なぜ整理・整頓をして業績が伸びるのか

    トヨタ式「5S」とは何か、なぜ整理・整頓をして業績が伸びるのか

    トヨタ式改善の導入を考えるうえで、企業や組織が最初に取り組むべきはトヨタ式「5S」だ。5Sとは、整理、整頓、清掃、清潔、躾のことを言う。たいていの人は「まず5Sから」と言うと、「何を今さら。もっと儲かる方法を」と反論したくなるところだろうが、前回も取り上げたようにトヨタ式5Sの中にはトヨタ式の考え方の基礎・基本のほとんどが入っていると言っても過言ではない。はたしてあなたの職場では、5Sはどの程度徹底されているだろうか?

  • アマゾンのジェフ・ベゾスが実行するトヨタ式改善「顧客は常に正しい」

    アマゾンのジェフ・ベゾスが実行するトヨタ式改善「顧客は常に正しい」

    「改善をやっています」という企業は多い。しかし、なかには「改善」ではなく「改善ごっこ」に終始している企業も少なくない。「改善」には本当の「改善」と「改善ごっこ」の二種類がある。一体、両者を分けるものは何なのだろうか。「本当の改善」を知ることがトヨタ式改善のスタートであり、企業や組織を強くし、そして人づくりへとつながっていくことになる。

  • トヨタ式に学んだIT業界の巨人たち──ジョブズ・デル・ベゾス

    トヨタ式に学んだIT業界の巨人たち──ジョブズ・デル・ベゾス

    トヨタ自動車(以下「トヨタ」)がつくり上げ、世界のモノづくりに大きな影響を与えたトヨタ生産方式(以下「トヨタ式」)を知る人は多い。一方でいまだにトヨタ式を「モノづくりの方式」と誤解している人も少なくない。かと思えば、アップルのスティーブ・ジョブズ、デルのマイケル・デル、アマゾンのジェフ・ベゾスといった世界のIT業界の巨人たちがトヨタ式によって大きな成功を収めているという現実もある。トヨタ式とは何であり、トヨタ式改善を導入するためには何が必要なのだろうか。本連載ではこれを解き明かしていきたい。

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