独立するためにデロイトで経営を学ぶ

──コンサルタント出身の青柳氏ですが、これまでどういったキャリアを進まれてきたのでしょうか。

青柳氏：大学を卒業した2003年に、プログラマーとして社会人をスタートさせ、PDM（プロダクト・データ・マネジメント）メーカーの製品開発を担当しました。その後SE、プロジェクトマネージャーとキャリアを積んでいくにつれ、設計領域からモノづくり全般のライフサイクル、最終的にはPLM（プロダクト・ライフサイクル・マネジメント）の領域に興味が移っていきました。

　その会社で3年ほど働いた後、ITコンサルティング会社に転職しました。そこでは製造業のPLM（プロダクト・ライフサイクル・マネジメント）のマネジメントや、導入支援、業務改善のアドバイザリーなど、ITのコンサルタントとして、より大規模なプロジェクトに関わるようになりました。

　さらに社内ベンチャーとして、日本国内初のクラウド型エンタープライズPLMサービス「PLEXUS」を2012年、リリースしました。ここではプロジェクトサイドに関わっていたのですが、バックオフィスのルールや、チームをどうビルドさせていくか、そういったところまでは関わることができませんでした。

　やはり自分が直接的に関わらないと事業をスケールさせられないと痛感したので、デロイト トーマツ コンサルティングに転職し、経営コンサルタントの経験を積んだのちに独立しました。

コンサルが作った100枚の資料が、1枚ペラのコンセプトに負ける？

──青柳さんは2014年に「イグニション・ポイント」を設立、起業されたわけですが、プロダクトを開発するような新規事業をコンサルティング会社がやるというのは珍しいと思いました。

青柳氏：コンサルティングファームの起業という意味では、大手コンサルティングファームからスピンアウトしてブティックファームを作るということがよくあります。ブティックファームとは、例えば、製造業の設計領域だけのアドバイザリーをやるといったような、特定領域のコンサルをするファームです。

　しかし、そうした会社はなかなか成長ができない状況です。それは、特定の領域のみをコンサル会社に依頼するというケースが減ってきているからです。近年、マッキンゼーやBCGにしても経営戦略策定だけの案件は激減しています。そのあとの業務の改善、改革、もっといえばITの定着化から運用まで。そこまで総合的に支援ができる企業だけが今、成長しています。

　またコンサルティングファームでよくいわれるのが、「クリエイティブなことができないのでは、イノベーションは起こせない」ということ。過去の経験則から成功確率が高いことを体系化して提案するのがコンサルの仕事ですが、それだけではだめだということです。

──それはクリエイティブな世界からコンサルティングの会社に行くということを経験しているからこそ、感じることですね。

青柳氏：私は、従来のコンサルティングスタイルはクリエイティブな世界と対局にあると思っています。事実、コンサル会社が作った100ページの調査レポートが、たった1枚のクリエイティブ資料に負けるようなことがあるのです。

　企業は過去の情報だけでなく、刺激を与えられるようなクリエイティブなものを取り入れようとしています。クリエイティブとデジタルを融合させ、取り込んだ総合系ファームが伸びている時代、イグニション・ポイントは少数精鋭で戦略からITまで全領域をカバーする総合力を持つことが重要だと考えています。

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