さて、では日本企業は、このような改革に、どこから着手すればいいのでしょうか。

　前述の成功要件から考えると、グローバルコラボレーション、ワークスタイル改革には、何よりもまず、経営トップの理解、推進の決断が先決です。トップが決断する必要があるのは、（1）文化風土改革の断行、（2）強力な推進体制の確立、（3）基盤を一気に整備するＩＴ投資、（4）中期期間の本活動に対する経営のアテンション維持です。しかも、これらの決断の前には、トップは、ソーシャルソフトを用いたワークスタイル改革、グローバルコラボレーションの推進によって、自社グループをどのようにしたいのか、ビジョンを腹に入れていないといけません。

　有効な方法の１つは、先行している企業の事例を生々しくトップに示すことです。「ITケーススタディーレポート2013」は、そのための支援情報になると思います。

　もう1つは、モデル展開です。グローバル展開する事業部門など、シームレスなコラボレーションで効果を上げられる最小単位で、早期に効果が上ることを実証すれば、トップの決断を支援することができます。この場合、「重要なコミュニティ」を優先構築することで、大きな効果が得られます。

　重要なコミュニティとは、たとえば主要技術別のコミュニティ、主要なグローバル顧客や顧客業界ごとのコミュニティなどです。主要技術ごとに、先進課題に関わる議論、営業や現地法人からの問い合わせへ対応する。あるいは、主要なグローバル顧客ごとに、各国の営業担当者の情報を持ち寄り共有する。顧客本社の動きを素早く各国営業担当者に伝える。提案資料を共有流用する、といったことを実現します。

　過去に、社内SNSを導入した日本企業で、一時盛り上がり、その後大きな効果を得ることなく活性度が低下していった所では、コミュニティを社員に自由に設定させ、結果、仕事に関係のないコミュニティが大半となり、効果が得られなかった事例があります。特にモデル展開では、短期間に経営者に訴求する効果を上げる必要があります。効果のあるコミュニティを、推進側が意図を持って構築することが必要です。

　とは言え、それはトップダウンに強制的に作り上げるという意味ではありません。今回調査した先進企業で、実際にトップダウンに作ったコミュニティを誰も使わなかったという例があります。推進側が意図を持って構築するとは、以下を実践することです。


　以上によって、効果を出し、これを経営トップに示し、推進の決断を支援し、本格展開の承認を獲得します。

　先行事例では、モデル展開後もしばらくの間、上述のように推進者が一人ひとりのオーナーに頭を下げて頼み込み、コミュニティに加わるメンバーのメリットを考えたコミュニティを設計し、足を使って発信者を集め、丁寧にコミュニティを立ち上げる努力を進めていくと、あるときから、向こうからコミュニティを作りたいという人たちが急激に増えてきました。ここまで来れば、本格展開は軌道に乗って進むことになります。

　なお、上記コミュニティ立ち上げ方法は、経営トップの決断後の本格展開でも活用できる「標準コミュニティ立ち上げ維持方法」に成長させ、本格展開に備えます。

　また、モデル展開によって推進課題が明らかになりますが、これらは本格展開までに解決することが必要です。課題として、コミュニティ運営において定着させるべき文化風土や、守るべきルールの明確化。教育普及方法の確立などがあります。