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2016年07月29日

経営者の意向を超える企画提案の変革(1)

コンサル会社に学ぶ「戦略達成のための」企画・提案の方法

企業のシステム部門・システム子会社の多くは、企画提案に苦慮している。価値を生む提案が求められているのだ。いかにして経営に貢献するシステム化を企画するか、いかにしてこれを支える企画人財を育成するかが課題である。これに対して、提案の上手な業界であるSI兼業のコンサルティング会社を調査したところ、彼らは確立したビジネスモデル、研究開発方法、競争戦略、企画提案技術を有していた。それらについて解説する。

執筆:データ総研 シニアコンサルタントマネージャ 大上 建

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経営者は、戦略達成のための企画提案を待っている



価値を生む提案が求められている

 ユーザー企業のシステム部門・システム子会社は、企画提案に苦慮している。利用部門の幹部や経営者からは、次のような要求が突きつけられている。

・現場の要望を鵜呑みにした企画は止めて欲しい。ちゃんと我々の要望を聞いて、業績につながる企画にして欲しい。

・現場は抵抗するかも知れないが、はじめから現状維持の企画は止めて欲しい。現場にも業務を変える努力はさせるので、業務革新を支援して欲しい。

・何でもITで解決する訳ではないはずだ。ITベンダーの受け売りでなく、事例を基に実証された革新方法を知りたい。

・業務革新をすることで、組織や業務がどのように影響を受けるかも知りたい。

 これらは、弊社が継続しているユーザー企業のシステム部門・システム子会社を集めた研究会での生の声だ。各社は、このような要求に対応するための努力をしているが、なかなか広げることはできず、苦労している。

 基幹システム再構築などの大物テーマのない年は、周辺システムへの投資や改善のための改修投資が数多く実施されることが多い。そのような年は、予算時期に担当を決めて割り振って企画提案をさせる。

 しかし、企画提案の押さえ所と進め方についての共有がないので、どうしても企画の中身は担当任せになっている。担当によっては自分で利用部門へのヒアリングを行う真面目な取り組みも見られるが、その行先は話しやすい現場担当者レベルに止まってしまう。また担当によっては現行システム保守を任せている懇意のITベンダーに相談し、案出しをさせ、ひどい場合は企画を丸ごと出させることもあると言う。

 その結果として出来上がった企画の中には、現場の使い勝手の改善に終始してリターンにつながらないものや、声の大きな部門の要求がそのまま企画になっているもの、強引な脈絡でITのソリューションが登場するものが紛れ込んでしまう。もちろん企画提案の提出まですべて担当任せということはなく、システム部門・システム子会社としてのレビューは行うが、期限ぎりぎりに膨大な企画資料が上がってくるので、とても根本的なレビューはできない。

 弊社の研究会は、各社のプロジェクト事例の共有を目的にしているが、議論の中で関連した論点として、しばしば次の二つが上がる。

・いかにして経営に貢献するシステム化を企画するか
・いかにしてこれを支える企画人財を育成するか

 本稿では、この論点について、答えを提供していきたい。

【次ページ】 企画提案の上手なコンサル会社のビジネスモデル

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