量子活用の分岐点とは？ “触って終わる企業”と“稼ぐ企業”を分けるもの(3/4)

「触って終わる企業」と「価値を生み出す企業」を分けるもの

　しかし、実際に量子コンピューターを動かしてPoCまではたどり着いたものの、そこから先に進めない企業は少なくないという。

　「触って終わる企業」と「価値を生み出す企業」の差は、どこから生まれるのか。

「"量子活用のロードマップを描けているか"が非常に重要です。量子コンピューターを触ること自体がゴールになってしまうと、現実課題との間にギャップがあるために効果を感じられず、PoCで終わってしまうことがしばしばあります」（馬場氏）

　今の量子コンピューターでできることと現実課題の間にはギャップがある。このため、量子コンピューターを触るだけでは効果を感じにくく、“PoC止まり”になってしまうケースが多いというのだ。馬場氏が重視するのは、将来のマシンスペック向上やアルゴリズム改善を織り込んだ“中長期ロードマップ”を持つことだ。

「将来、マシンスペックがどう向上し、アルゴリズムがどう改善していくのか。そのとき、自社にどんな価値が生まれ、適用すべき用途がどう広がっていくのか。この“ユースケースの広がり”があらかじめ見えている企業は、最初は効果を感じられなかったとしても、触って終わりということにはなりません。近視眼的なミクロ視点ではなく、中長期目線でどう価値を最大化していくか。この点を最初に考えておくことが非常に重要です」（馬場氏）

　また、手塚氏は経営層のコミットメントの重要性を補足する。

「もちろん、量子コンピューターの技術まで完璧に理解すべきとまでは言いません。しかし、長期的な取り組みになるため、エグゼクティブやシニアマネジメント層がどれだけしっかりと量子活用の可能性にコミットしていくか──これは必須になります」（手塚氏）

　ただし、経営層がコミットしてロードマップを引いても、企業で起こりがちな“構造的な難しさ”が存在する、と手塚氏は付け加える。

「現在の前提でロードマップを引き、ある成果が10～20年後と予測されたとしても、技術が進歩していくなかで当初のロードマップで語れない状況は常に生じます。ここが組織としてロードマップを引くことの難しさです。ロードマップ自体を常に書き換える前提で、組織を動かしていく必要があります」（手塚氏）

　加速度的に進化する技術領域では、こうしたロードマップの更新が前提となる。しかし、これは従来型の中期経営計画の発想とは相性が悪い領域とも言えるだろう。企業としては、こうしたハードルを乗り越え、随時アップデート可能な“量子ロードマップ”を用意することが求められる。

　また、馬場氏は、こうしたロードマップに加えて、専門家とのパスを作ることの重要性を説く。

「量子コンピューターの領域は技術進化が速く、さらに1つひとつの内容も非常に奥深いものがあります。二次情報で集めると、情報が古かったり挫折してしまうことがあります。このため、トレンドを追っている専門家を活用するなどして、全体感や事業への適用余地を現状・将来の両面でざっくり俯瞰（ふかん）する、というのが最初のステップとしては適切でしょう」（馬場氏）

　量子力学自体の難解さもあり、量子コンピューターに関する議論は非専門家には理解が困難なケースも多い。そのため、専門家の重要性が高いということだ。

　手塚氏も同様の見解を示す。

「自社事業のドメイン知識を持っている企業サイドのプロフェッショナルと、量子コンピューターの得手不得手に精通したプロフェッショナルが膝を突き合わせて話す──これが非常に重要になってきます」（手塚氏）

　こうした対話があってはじめて、量子コンピューターに向いている問題と向いていない問題の判断ができる。手塚氏は、こうした過程で社内に人材と知見が蓄積され、組織としての対応力も育っていくという構造を強調する。

　単なる“外注”ではなく“共同探索”──これが、量子活用における第一歩のあるべき姿と言えよう。

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