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  • 2020/11/19

チャットの利用率は「6%から100%」へ USEN-NEXTの働き方改革が成功した理由

USEN-NEXT HOLDINGSは、2017年にUSENとU-NEXTが統合して誕生した、23社の事業会社を抱えるホールディングカンパニーだ。店舗サービス、通信、業務用システム、コンテンツ配信、エネルギー、そしてメディアの6つの事業セグメントを軸に多様な事業を展開する同社は2018年6月にグループ全体の働き方改革に乗り出した。しかし、各社それぞれで異なるITツールが導入されていたことがその大きな妨げとなっていた。グループ全体でガバナンスを効かせ、働き方改革を推進するためにどのような手段をとったのか。

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なぜ23社の事業会社を抱えるUSEN-NEXT GROUP全体の働き方改革は成功したのか?

働き方改革で浮き彫りになったコミュニケーションの課題

 USEN-NEXT HOLDINGSは、1961年に大阪有線放送社として創業。以来、有線放送事業に加え、インターネット事業、映像配信事業など常に時代のニーズにあったサービスを展開してきた。2017年の経営統合により、多彩な事業に携わる23社の企業を傘下に持つ、現在のホールディングス体制となった。「必要とされる次へ。」のコーポレートスローガンを掲げ、新規事業の拡大を積極的に行い、2020年7月には、医療事業と店舗不動産関連事業の2つの事業会社も設立している。

 同社は 2018年6月に、生き生きと生産性高く働くことを目的とし「Work Style Innovation」と名付けた新人事プロジェクトを始動した。グループ全体の働き方改革を推進するため、スーパーフレックスタイム制度やリモートワーク制度などを全社に導入したが、プロジェクトを進めていく中で、社員同士のコミュニケーションなどさまざまな課題が浮かび上がった。

 同社コーポレート統括部 人事部 副部長 山本まりも氏は、「スーパーフレックスタイム制度やリモートワーク制度においては、社員一人ひとりの働く場所や勤務時間が異なるため、部下のマネジメントが課題になりました」と語る。

 この課題に大きく影響を与えていたのが、同社が日常的に使用していたITツールである。グループ内各社の多くではメールやスケジュール、文書作成などについては、クラウドのグループウェアを活用していたが、その具体的な製品は各社によってバラバラであったという。統一されていないITツールは、グループ間の円滑なコミュニケーションを妨げるだけでなく、業務生産性などに影響を及ぼしていた。

 これらの課題に対して同社はどのような対策を取ったのか。

この記事の続き >>
・多数派だった既存のグループウェアを少数派に刷新した理由
・新人社員研修を全期間フルリモートでスムーズに実施
・チャットの利用率が6%から100%へと劇的にアップ

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