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  • スペシャル
  • 2014/09/02

戦略的サービス事業への変革、苦労点と成功へのアドバイス

サービスの変革に取り組み、成功している製造業の各社から、克服してきた苦労点や、これから取り組む企業に向けてアドバイスを聞いた。インガーソル・ランド 北欧営業・サービス担当 バイス プレジデント&ゼネラル マネージャのジョセフ・M・バーグマン氏、フィリップス ヘルスケア サービス パーツ サプライチェーン部門担当 バイス プレジデントのジョン・シュランジャー氏、シャープ CS・環境推進本部 副本部長 兼 CS企画統轄の中川 潤子氏、PTC SLMセグメント ディビジョナル ゼネラル マネージャのリー・スミス氏によるパネルディスカッションを通してお届けする。

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 講演では語りきれなかったポイントについて、全講演者が登壇しパネル ディスカッション形式で話を聞いた。

 インガーソル・ランドのバーグマン氏は、成果を売るビジネスモデルへとシフトするにあたって、「サービスの価格をどのように設定するか、さらに気温26度という環境を売るリスクも考えなければなりませんでした。法的にも問題がないようにしなければなりませんでした」と言う。当然ながらコストを低くし、売り方も変えなければならなかった。

 一方で「お客様側でも成果を買う準備ができていない課題がありました」とのこと。何に対してどう対価を払うかの準備ができていなかったのだ。とはいえ、お客様と成果に基づく販売について会話ができること自体が「他社に対する競争優位性になる」とも指摘する。

 もう1つの苦労は「お客様が高度なサービスを受けられるようにすると、サービスの提供コストが上がります。それを経営者層に受け入れてもらえるのか。結果的には売り上げが一時的に減ることにもなります。サービス レベル アグリーメント(SLA)を上げる必要もあったので初期には在庫も増やし社員トレーニングも必要でした。変化の初期段階をどう乗り切るかが難しいところでした」とバーグマン氏。これについてはトップダウンとボトムアップを組み合わせてまず社内で合意をとり、PTCとも相談しながら同業他社と比較した長期的なメリットを示した。

 またPTC Servigisticsを採用する際の評価ポイントは、高度なサービス パーツ管理のためのアルゴリズムを持っていたことと「コミュニティがあり実際にツールを使っているユーザーの状況を見ることができたことです」と言う。その上で「サービス ビジネスの進化ができるパートナーが必要でした」とバーグマン氏。

 フィリップスヘルスケアのシュランジャー氏は、高い稼動率実現のポイントについて「故障を最小限に抑えるには、機器がどういう状況かを把握しそれに応じてどうアクションができるかを常に考えなければなりません。その情報がつながっていれば素早く対応できます」と言う。さらにはナレッジ管理も必要で、図面やパーツの素早い調達も重要だと指摘する。

 サービス性向上には設計とサービスの連携も重要だ。「戦略的な判断でPLMにPTC Windchillを導入しています。SLMとPLMのクローズド ループが実現していることがサービス性向上につながります」とシュランジャー氏。サービスで把握したことを設計にフィードバックし次の製品に反映させる。このループは1回で終わりではなく永遠に回し続けることが他社への優位性となる。

 SLMでPTCを選ぶに当たっては、ポータビリティやアクセス性などのIT面はもちろん、ビジネス面の機能も徹底的に検証した。機能に点数を付け客観的評価ができるようにし、机上だけでなく実際に動かすレベルで検証しPTCを選択した。

 フィリップスヘルスケアでも企業文化的な面は難しかった。たとえばサービス パーツ管理は、それに長年携わってきた人たちがいる。「彼らはExcelやSAPを使うのが当たり前で、新しいものには抵抗がありました」とのこと。新しいものを使ってもらうには上層部に説明し理解してもらうことも必要だった。ここは、PTCやコンサルタントの力も借りチームアプローチで進められた。

 シャープの中川氏には、日本企業が海外展開する際の苦労を訊ねた。「インドネシアのコンタクトセンターは会社の中にあり、社員で構成されていたので、文化の違いはあったものの実現でき、成果を出すことが出来ました。自分たちの知識だけでやろうとするとなかなか現地では使ってもらえない。経営にはコスト効果を、現場には現実的な効果を示すことが大事です」とのこと。

 海外展開のパートナーにPTCを選んだ理由としては使いやすさを挙げた。「機能比較表などは現場ニーズに合ったものでした」と言い、さらにコストも含めPTCを選んだのだ。

 PTCのスミス氏は、「サービスへの変革が成功しているところに共通するのは『継続』という意識を持っていることです。いきなり目指すところにはたどり着けません。さまざまな変化がある中でもビジネスの方向性と目標を設定し、さらにサービス業務の最適化に取り組むことで収益性は高まります」と言う。

 現在では、インガーソル・ランドのように効果を保証するサービスをお客様が求めつつある。「設備投資ではなくサービスを買う。そういうトレンドが強く出始めています」と言う。もう1つIoTのトレンドもある。「製品に反映するのにセンサーを入れるのかデバイスに機能を持たせるのか。IoTの話は今急速に広がっています」とのこと。このトレンドに追随するために、今からシステムプロセスを整備すべきだともスミス氏は指摘する。

 最後にアドバイスとしてバーグマン氏は「継続的な取り組みであることを肝に銘ずることだ」と言う。シュランジャー氏も「目標を定め常に歩みを進めることを念頭に置くべきだ」と言う。中川氏は「サービスへの変革は企業全体のバリューチェーンの中でサービスをどう関係づけていくかです」と言い、海外先進事例を参考にしながら今後もサービスへの取り組みを進めていきたいと言う。スミス氏は「サービス分野への関心は高まっています。PTCはサービス ソリューションでお客様に価値を与えることを常に考えおり、サービス業務の最適化を徹底的に追求しているユニークな企業です」と述べた。

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