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日本企業は海外企業と比較すると、DXが「3周遅れている」と言われている。なぜ、日本企業はここまでDXが進まないのだろうか。そこには、日本企業が陥りやすい“DX症候群”が隠れているという。そんな中、企業の経営構造変革を見事に実現し、2年連続「DX銘柄」に選出されたのが、味の素だ。本稿では、「CDO OF THE YEAR 2020」を受賞した味の素 特別顧問の福士博司氏に、味の素における企業変革の事例を交えながら、DXとパーパス経営の実践方法やDX進捗に欠かせないセキュリティ対応について話を聞いた。
株価下落も経営変革で「DX銘柄」に選出
味の素は2016年から2020年にかけて、株価が連続的に下落し、時価総額も1兆円割れが目前になっていた。この危機を乗り越えるため、DXをレバレッジとしてパーパス経営に切り替える企業変革を実行し、その結果、時価総額3兆円越えを達成している。その変革をCDOとして指揮していたのが、味の素 特別顧問であり、当時、代表執行役副社長／CDOであった福士 博司氏だ。
「味の素がDXを実行したのは、株価が突然下がり出したからです。それまで食品の海外事業は順調に伸びていましたが、社長が交代してから5年連続で株価が一直線に下がり、相当な危機感が芽生え、経営変革をスタートしました」（福士氏）
経営変革を進めるためにはDXが不可欠であるという。味の素では、2019年から2022年にかけてDX推進に取り組んだ。
「この間に事業のポートフォリオを変更し、組織変革も行いました。また、取締役会のガバナンスの機構も変革しました。株価対策で最も効果の高かったのが、ポートフォリオの変更とパーパス経営への転換です。そして、2022年、2023年と連続で、DX銘柄として市場から高い評価を受け、株価も上昇に転じました」（福士氏）
味の素はいかにしてパーパス経営とDXを同時に実践したのだろうか。そして、経営構造改革が引き起こす脆弱なセキュリティ環境への対策について解説する。
「味の素がDXを実行したのは、株価が突然下がり出したからです。それまで食品の海外事業は順調に伸びていましたが、社長が交代してから5年連続で株価が一直線に下がり、相当な危機感が芽生え、経営変革をスタートしました」（福士氏）
経営変革を進めるためにはDXが不可欠であるという。味の素では、2019年から2022年にかけてDX推進に取り組んだ。
「この間に事業のポートフォリオを変更し、組織変革も行いました。また、取締役会のガバナンスの機構も変革しました。株価対策で最も効果の高かったのが、ポートフォリオの変更とパーパス経営への転換です。そして、2022年、2023年と連続で、DX銘柄として市場から高い評価を受け、株価も上昇に転じました」（福士氏）
味の素はいかにしてパーパス経営とDXを同時に実践したのだろうか。そして、経営構造改革が引き起こす脆弱なセキュリティ環境への対策について解説する。
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・業績向上に欠かせない「無形資産の変革」
・企業価値を上げるための「味の素のDX」とは
・データドリブン経営への転換を妨げる“3要因”
・DXの進展に欠かせないセキュリティレベルの確保
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