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  • 2018/09/14 掲載
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世界的な経済危機や大規模災害、為替リスクなど、日本企業を取り巻く経営環境は激変している。日本企業が現状の課題を乗り越えつつ、競争力を高めていくために必要なことは何か? 経営危機に直面した良品計画の事業再生を成し遂げた、良品計画 前会長の松井 忠三氏と、SAPジャパン 常務執行役員 ゼネラルビジネス統括本部 統括本部長の牛田 勉 氏が話し合った。

良品計画がV字回復できた理由とは

──松井さんが社長を務めていた良品計画では、経営のどん底からの収益拡大によるV字回復を成し遂げられました。その実現を支えた「仕組み化」とは一体どういったものなのでしょうか。

松井氏:2001年1月に社長に就任した際、経営不振の原因は当時の風土や体質にあると考えました。具体的に言うと「文化」と「感性」で、これが巨大流通企業集団をけん引していたのです。文化と感性というのは、ひらめきとか発想重視ということです。また、「経験主義」が経営遂行のベースにあり、実際にはうまくいかない部分もありました。

 もう一つ特有だったのは「企画」重視の姿勢です。当時は「計画95%、実行5%」という文化でした。私は、セゾンの常識は良品計画の非常識と捉え、「計画5%、実行95%」という正反対のやり方を進めようと考えました。

 具体的に取り組んだのは、商品開発の流れを「仕組み化」することです。当時は、新商品のアイデアなどがマーチャンダイザー(商品開発責任者)の中にしかなく、いなくなると分からなくなっていました。そこで、商品開発を仕組み化し、属人性をなるべく排除しました。

 仕組み化とは、基本的に「見える化」だと考えています。見えると問題の8割が解決できます。同時に「標準化」という過程を通して社員の知恵が積み重なっていくようにしました。

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良品計画 前会長 松井 忠三氏
牛田氏:私も「仕組み化」とはイコール「見える化」だと思っています。見える化というのは、私たちも良く使う言葉です。ただ、見るだけでは意味がなくて、見てからそこからインサイト(洞察)を持つか、どう行動に変えていくかが重要です。

 また、日本でも「ダイバーシティ」と言われるようになり、多様化が進んできました。年齢や文化、性別などが異なる人々が同じ言葉、同じ土俵で会話するためには、「標準化」も非常に重要だと思います。

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