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自動車業界は「100年に一度の大変革期にある」といわれるほど環境の変化にさらされている。各社が将来への投資を進める中で、2000年代のマツダは経営に課題を抱え、先行領域の技術開発リソースも不足していた。そうした状況下、次世代技術「スカイアクティブテクノロジー」を発表し、V字回復を成し遂げた背景には、どのような戦略と試練があったのか。モデルベース開発（MBD）を起点としたDXの導入・実践を主導してきた、シニアフェロー イノベーションの人見光夫氏が明かす。
将来の原資の確保に向けて、マツダが定めた改革の「一番ピン」
1990年代初頭に起きたバブル経済の崩壊後、事業存続の危機にあったマツダは、米フォード傘下でエンジン開発を軸に再建に向けて奔走していた。一方で自動車業界は、環境規制の強化やハイブリッド車（HEV）の急拡大、さらにCASE（Connected、Autonomous、Shared、Electric）への対応が迫られる、まさに「大変革時代」を迎えていた。
当時を振り返って「HEVにも対応できない当社は、『何も持っていないマツダ』と酷評されたものです」と語るシニアフェロー イノベーションの人見光夫氏は、入社以来40年以上にわたって同社のパワートレイン開発に携わってきた、生粋の「マツダのエンジニア」だ。
「他の自動車会社が、先行領域に1000人規模の開発人員を投入する一方で、私たちのエンジンの新技術開発部隊は、わずか30人にまで縮小していました。このリソースでは、たとえ『選択と集中』を行っても、長期的な技術力・競争力を担保しながら、環境対応をはじめとする課題に対応することは難しい。そこで私たちは、連鎖する課題の先頭にある課題を『一番ピン』として設定し、その一点だけに集中しようと考えたのです」（人見氏）
ボウリングの先端にある一番ピンを倒せば残りのピンが倒れていくように、さまざまな課題の解決につながる最優先課題があるはずだ。同社が一番ピンに定めたのは、技術革新における「内燃機関の究極の姿の実現」と、プロセス革新における「モデルベース開発（MBD）」だったという。では、そうした技術開発のパラダイムチェンジに向けて、同社ではどのような取り組みを進めていったのだろうか。
当時を振り返って「HEVにも対応できない当社は、『何も持っていないマツダ』と酷評されたものです」と語るシニアフェロー イノベーションの人見光夫氏は、入社以来40年以上にわたって同社のパワートレイン開発に携わってきた、生粋の「マツダのエンジニア」だ。
「他の自動車会社が、先行領域に1000人規模の開発人員を投入する一方で、私たちのエンジンの新技術開発部隊は、わずか30人にまで縮小していました。このリソースでは、たとえ『選択と集中』を行っても、長期的な技術力・競争力を担保しながら、環境対応をはじめとする課題に対応することは難しい。そこで私たちは、連鎖する課題の先頭にある課題を『一番ピン』として設定し、その一点だけに集中しようと考えたのです」（人見氏）
ボウリングの先端にある一番ピンを倒せば残りのピンが倒れていくように、さまざまな課題の解決につながる最優先課題があるはずだ。同社が一番ピンに定めたのは、技術革新における「内燃機関の究極の姿の実現」と、プロセス革新における「モデルベース開発（MBD）」だったという。では、そうした技術開発のパラダイムチェンジに向けて、同社ではどのような取り組みを進めていったのだろうか。
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・30人で研究対象を絞り込んで実現「スカイアクティブ」エンジン
・MBD推進によって開発生産性は15年前の2～3倍までに向上
・大変革時代の先に向けて、マツダが目指す次の「一番ピン」は？
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