日本ベーリンガーインゲルハイムが「テールスペンド効率化」に挑んだ「真の狙い」とは

原材料価格の上昇や地政学リスクの高まりなどを背景に、これまで以上に購買・調達業務の重要性が増しており、業務効率化とコア業務への選択と集中が求められている。一方で、少額・単発取引が中心となるテールスペンドは、管理工数の大きさから購買のリソースを圧迫し、戦略的な業務への集中を阻む要因となってきた。この課題を解決し、テールスペンド管理の効率化を進めているのが、日本ベーリンガーインゲルハイムだ。同社が実践した具体的な手法とは何か。その詳細を解説する。

購買部門を悩ませる「テールスペンド問題」の存在

　ビジネスにおける事業環境の変化が激しくなっている現在、製薬業界もその例外ではない。

　原材料価格の高騰や為替変動、地政学リスクの顕在化などにより、同業界を取り巻く事業環境は不確実性を増しており、研究開発から製造、販売に至るまで、グローバルに広がるサプライチェーンを前提とする同業界では、効果的なサプライヤーマネジメント、安定供給、コスト最適化の追求、購買コンプライアンス管理など、様々な面で購買・調達の重要性が一段と高まっている。

　こうした中で、多くの企業が直面しているのが「テールスペンド」と呼ばれる少額・単発取引の非効率性だ。

　年間の取引額や発注頻度は限られているものの、取引先数は非常に多く、ベンダー登録や契約、請求・支払い、監査対応といった一連のプロセスには、一定の工数と厳格な統制が求められる。結果として、購買部門のリソースは分散し、本来注力すべき戦略的な調達活動や事業部門との連携に十分な時間を割けない状況が生まれやすい。

　日本ベーリンガーインゲルハイムもまた、こうした課題を抱えていた企業の1社だ。

　日本ベーリンガーインゲルハイム財務本部購買部　購買部長の加藤けい氏は、同社が直面していたテールスペンド問題を、以下のように振り返る。

「テールスペンドは、1社あたりの取引額や頻度は小さいものの、取引先数が非常に多く、それなりの管理工数がかかります。当社では、ベンダー登録に際してファイナンシャルチェックやコンプライアンスチェック、複数部門での承認プロセスが必要で、オンボーディングに数週間から1カ月かかるケースもありました。こうした手間が積み重なり、購買部門の業務を圧迫していたのです」（加藤氏）

　では同社は、この課題を具体的にどのような手法で解決したのだろうか。以下で詳しく解説する。

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