われわれの提唱するモチベーションの3系統は、前回まで繰り返し述べてきた通り、緊張系と希望系と持論系だ。第3の持論系は、モチベーションについてのしっかりした考えを持って自分のやる気を調整する姿を描くものなので、より上位にある。

この連載ではやる気を自己調整するという観点から新たなモチベーション論を探求しているが、モチベーションをダイナミックなプロセスと見なす点が重要だ。どんなにすごい人でも、ずっとテンションが高いまま過ごすことはできない。つまり、モチベーションにもアップダウンがあるということだ。

仕事意欲（ワークモチベーション）の問題の基盤に、仕事生活（キャリア）の問題が重なって存在することを見逃してはいけない。前編では、モチベーションとキャリアの両方をみながら、キャリア全体における大きな節目について解説していく。

学校の子どもは、先生のリーダーシップ次第で、会社の一般社員は、上司のリーダーシップ次第で、やる気が左右される。リーダー次第でやる気が高まったこともあれば、リーダーのちょっとした一言や行動で、テンションが一気に失せた経験もあるだろう。リーダーシップはモチべーションとどのように関わりがあるのだろうか。

人ががんばる理由には、ご褒美を目指してがんばるという側面がどこかにある。人によって提供されるご褒美、これを外発的報酬という。今回の連載では、この報酬が悪影響をもたらす5つの点について指摘していく。

自分、あるいは共に働く部下がやる気を高めるのは、目標、狙い、ミッションが明確に示されたとき、自由に任され信頼されていると感じたときだ。この2つは相互に関連している。今回は、モチベーションを高めるの重要な“目標”について論じていく。

第3回目となる今回は、「やる気」に一番近い「達成動機」について、ハーバード大学のD.マクレランドの研究を紹介しながらお届けする。

「あなたは、なぜ働く（勉強する）のか」。 この問いに、すぐ答えることができるだろうか。やる気についてより深く説明する2つの視点 (1)ズレ・緊張系、(2)希望・元気印系、を紹介する。そのなかで、自分なりの答えをみつけてほしい。

私は、motivationの訳として、一般的に用いられる「動機付け」という言葉よりも、「やる気」のほうが好きだ。しかし、動機付けという訳も、誤っているというわけではない。今回は、マズローの欲求階層説に照らし合わせながら、動機付けの可能性とその限界について考えてみよう。