目の前に展開する有象無象のなかから、いかにすれば再現可能で実効性のある知識を獲得できるか？　ということは、下克上の世の中にあって国家に治安をもたらす方法を考えた、法家にとっての至上命題だった。秦の始皇帝に絶賛された韓非子の書には、「知識の応用の困難さ」を鋭く指摘する箇所があり、これは現代の百花繚乱ともいえる少年ジャンプを描く「バクマン。」の論じるところに深く通じている。

実写版映画作品が公開された週刊少年ジャンプ（以下、少年ジャンプ）の人気漫画作品「バクマン。」がヒットしている。同作はその少年ジャンプの舞台裏を描き「いかにすれば売れるのか」という疑問に対する考察を、まさに漫画を通じて展開するという、異色の作品だ。この作品のなかで、主人公のライバルとして超天才的な作家が位置づけられているのは極めて象徴的である。結局のところ、ある商品が売れたという事実はどうやったって解析できるものではなく、「天才だから」という一言でしか言い表せないのだ。人間の持つ「計算する力」が、「売れる」という神秘的な現象に対してどこまで切り込むことができるのかという、一種の思考実験のようなこの作品は、あらゆるビジネスにヒントを与えてくれる。

ここ数年、「マイクロマネジメント」という言葉を頻繁に耳にすることが急激に増えた。その意味するところは読んで字のごとしで、「上司が部下に対して、細かいマネジメントをする」ということである。マネジメントが細かいということは、「面倒見が良い」「躾が行き届いている」ということであり、まったくもって悪いことではないはずのように思える。しかし、実際のところはまったく逆で、「箸の上げ下ろしにまで口を出す」というネガティブナ意味合いで使用されている言葉である。このマイクロマネジメントが流行しているところに、現代日本社会の病的徴候があらわれている。

人とパフォーマンスという問題を考えた時に、それを個人に還元して考えるべきなのか、環境に還元して考えるべきなのか、という議論がある。そもそもパフォーマンスとは、個人が有する特徴と環境の相互作用の結果であり、一概にどちらのせいとは言えないものであるが、集団とは「極めてパフォーマンスが高い人」「中位の人」「全然パフォーマンスがあがらない人」という3つのグループに分けて考えることで、組織と個人、双方がとるべき戦略が見えてくる。

「背水の陣」とは、自らの意思で退路を断って、不退転の決意で戦いに臨むことである、という解釈は、現代流の解釈であるが、これのもととなった史実は極めて残酷な囮作戦であった。敵方である趙軍の総勢二十万人に対して、相手のたったの十分の一の軍勢で相手を打破せよという超難題に直面したある智将がとった決死の作戦は、現代における超ヒット作品「進撃の巨人」のテーマに深く通じていた。

別冊少年マガジン連載の漫画「進撃の巨人」が大ヒットを続けている。本作が描くのは「あらゆることが停滞し、うまくいかない」「社会構造や組織構造そのものに課題があって、打開策が見いだせない」という昨今の世情そのものである。計画通りに運ぶ物事は何一つなく、展開されるのは、ただひたすらに「何をやってもうまくいかない」という現実。冷静に読むと、ただ重苦しいだけの話であるが、これは実際に、今日の若手社会人が置かれている状況の息苦しさに深く通じている。

戦国時代は下克上、すなわち「ポジションと人物の間にギャップがあったときに、その人物の意思でポジションを更新することができる社会」であった。その中で、草履取りから始まり天下統一を果たした豊臣秀吉は、日本史上もっともスケールの大きな「ポジションのギャップ」を乗り越えた人物と言える。「能力主義」と「序列の論理」の相剋を最もドラマチックに生きた人生の一コマが、三谷 幸喜のヒット作品「清須会議」で描かれている。

この世は「ポジションと人物のギャップ」の悩みに満ちている。ポジションが人物に求めるものとは、原則的には「知識と技能」すなわち能力であるが、それだけでなく、人望や人間関係を含む「非能力要件」を満たすことを人にも要求する。それらを両立する人材が必要十分に揃う組織とは稀であり、「経営戦略を実現するために、それに適した組織を構築し、人材を配置する」ということは不可能に近い。むしろ、ほとんどの組織は「今いる人材を前提に組織戦略を立案する」という本末転倒的な対処を強いられている。

マネジメントの機能である「意思決定をすること」は困難だ。それゆえにビジネスの現場においては、どれだけ万端の準備を整えても、事前に立てた計画の通りには運ばないというケースがほとんどだ。プロ将棋史上、最も成功したプレイヤーである羽生 善治名人が語る「他力」という言葉には、物事を思い通りにするための極意が隠されている。

太平洋戦争の敗因を形成したのは、皮肉にも日清、日露戦争という成功体験を通じて培われた「白兵銃剣主義」「艦隊決戦主義」のコンセプトだった。しかしそれは知的に劣っていたから間違った意思決定がなされたというよりは、経済的に劣っていたからそれ以外に選択肢を持てなかったという悲しい現実があった。ここから我々が獲得すべき第一の教訓とは、「現実に目を向けよ」という自戒の重要性である。

日々、日本中のSNSでつぶやかれている「同調圧力」「場当たり的な経営判断」「常態化した残業文化」「中間管理職が無責任」といったキーワード。時につぶやかれる「こんなことでは旧日本軍と変わらないのではないか」という言葉には不思議なリアリティがある。70年の時が経った現在、我々は過去の失敗から正しい学びを得て、その課題を乗り越えることができているのだろうか？

この世には「完全な要件定義」は存在しない。ゆえに、「発注・納品サイクルの確実さ」を求めるのならば、毎回毎回、完璧な要件定義をすることを目指すのではなく、発注者、納入者の互いの実績と経験の積み上げによる「阿吽の呼吸」を形成することの方が、現実的には有効なことが多い。その意味で、コンペ形式の取引とは本質的に避けようのない困難さを孕むものであり、そこには「完全にはなり得ない、要件定義と戦う力」が求められる。