ここでは、多国籍企業が展開しようとするBOP戦略において、M.ポーターの「競争戦略論（※1）」がどの程度の有効性を持ち得ているかを吟味していく。

この論文は、2011年にM.ポーターがM.R.クラマーと共同で発表した企業活動と社会的利益との関係性をテーマとした論文である。

前回は、BOPの意味やプラハラード、ハートの主張を紹介した。2006年ノーベル平和賞を受賞したユヌス氏は、プラハラード、ハートとは別の視点から発展途上国の貧困解消に向けたビジネスモデルを提唱している。

いま、従来の経営戦略論、さらに経済発展論や開発経済学の再検討が求められている。そのためのキーワードの一つが、「BOP(Base/Bottom of the Pyramid)戦略」である。

グローバル企業にとって、国ごとの差異を認識し、経営資源をクロスボーダーに移転、再編成することによって組織能力を再構築していくことは喫緊の課題となっている。昨今、注目が集まるAAA戦略はこうした課題に的確に応える。M.ポーターを抜いて史上最年少でハーバードビジネススクールの教授に抜擢されたP.ゲマワットの同戦略について、考察する。

これまで見てきた経営戦略論や競争戦略論は、ポジショニング理論にせよRVB(Resource Based View)の流れにせよ、企業間の競争優位をベースに論じてきたものであった。それに対して、この戦略論は企業の競争優位性の源泉を、いわゆるビジネス生態系全体の中から位置づけていくものである。その中心的理論は、M.イアンシティ　＆　R.レヴィエン(2004)によって書かれた”The Keystone Advantage”といえよう。

前回は、「イノベーションのジレンマの概念」について、持続的イノベーションと破壊的イノベーション、なぜ、リーダー企業は破壊的イノベーションに対応できないのか。変化への適応力を創造するためには何をすべきかについて論じた。今回は、事例を挙げながら、「イノベーションのジレンマ」の意義と問題点を検討していく。

「イノベーションのジレンマ」を理解しないと、あなたの会社も危ない。特に、順調な大手企業ほどジレンマに陥る可能性が高い。海外事業への収益依存度が高まる中で、この「イノベーションのジレンマ」の戦略的重要性を理解しないと、海外の新興企業に窮地に追いやられることになる。今回は2回に渡り、「イノベーションのジレンマ」を取りあげる。まずは、イノベーションのジレンマの概念について。

2000年代に入り、興味深い戦略論が登場してきた。この戦略論は、いわゆる従来型の競争戦略論ではない。業界を固定的に見ることなく、業界や資源を再構成することによって新たな市場を構築していく戦略論、W.チャン.キムとレネ.モボルニュの提起する「ブルー・オーシャン戦略」である。

H.ミンツバーグは、M.ポーターのポジショニング論、J.バーニーの内部資源論を“戦略を策定する側からの視点”であり、ある視点が抜けていると指摘する。では、その視点とは何か。それを踏まえて、企業の経営者はどういったアクションを取るべきなのかを考察する。

企業を取り巻く環境は、不確実性が高まり、参入障壁、移動障壁が低下している。従来の安定的、閉鎖的産業構造が根底から覆されようとしているのだ。こういった中、企業が取るべき戦略は、おのずとダイナミック競争戦略論へと転換される。では、ダイナミック競争戦略論とはどのようなものなのだろうか。

M.ポーターに代表されるポジショニング理論との引き合いに出されるのが、J.バーニーを代表とするRBV（内部資源理論）である。ポーターとバーニーの決定的な違いはどこにあるのだろうか？本稿では、J.バーニーの「内部資源論」について考察する。

マーケット・エコノミーを前提とする限り、企業は生き延びるために、競合企業に対して何らかの「競争優位」を保持しなければならない。M.E.ポーターの競争戦略論は、この「競争優位」に関する理論的フレームワークを提示した基本的理論である。本稿では、M.E.ポーターの競争戦略論について考察する。