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2017年08月31日

経営者の意向を超える企画提案の変革(11)

なぜあの人は有能なのか? 共通する「手順」「知識」「行動規範」を具体事例で解説

コンサルティング・プロモーションでは、企画提案人財の育成は、手順・知識・行動規範の3軸で進める。この3軸の重要性について事例を通して解説する。また、手順・知識・行動規範の3軸が何か、それをどのように修得していけばよいか、3段階での育成方法についても解説する。

執筆:データ総研 シニアコンサルタントマネージャ 大上 建

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経営者は、戦略達成のための企画提案を待っている



ものごとをうまく進められる人財の3つの共通点

 冒頭から脱線するが、筆者たちは一時期、ITに限らずさまざまな領域で“有能”と評価される人が、なぜ有能なのか、自主研究でそのノウハウを調査した。有能者のノウハウそのものはさまざまだが、ものごとをうまく進められる人財には共通点がある。企画提案をうまく進める上でもまったく同じであり、それは次の3点だ。

●手順:どのように進めるか手順が確立している。
●知識:対象について知識が豊富で、知識拡充の努力を怠らない。
●行動規範:自身の思考と行動を律する信念がある。

 ある設備メーカーの有能な設計者の部品開発の事例では、上記3点は次のようになっていた。

有能者が主要部品のコストを半減させた手法

 製品の付加価値を高め、価格を大きく上げた主要部品について、その第2世代で大幅なコスト削減を達成した設計者がいた。この有能者は、「動作原理を製品の前提条件に立ち返って最適化する」というノウハウをもっていた。

 この主要部品の第1世代は、機能の発想自体が他業界の優れた製品機能を、自動制御できるようにした上で製品内部に取り込むものだったので、他分野の製品の構造をスタディするところから設計を始めていた。それによって機能は達成できたが、部品そのものは高額なものになっていた。第2世代では、コスト削減が目標であったが、この有能者は目標を大きく上回って、コストを半減させる成果を上げた。

 一般の設計者の多くは、既存部品のコスト削減を検討する場合、場当たり的に材質の変更(例えば金属を樹脂代替する)を検討し、試作と評価を繰り返す。それに対してこの有能者は、確立した手順で検討を進めることで、一般の設計者では到底達成できないコスト削減を成し遂げた。

・内面加工精度を落とせる水準を見出して、第1世代が金属の精密切削加工だったものを、単純な樹脂成型加工に変更し、大きくコストを削った。

・制御を単純化できる水準を見出して、制御ソフトのモデルを汎用的で保守要員の豊富なものに変更し、保守性と信頼性を高めた。

・動作を単純化できる水準を見出して、可動部分のギヤ及びリンク類を一体化し、部品点数を削減して大きくコストを削った。

 この有能者が行ったコスト削減検討の手順は次だ。

(1) 対象機能を、構造、用途、制約条件の3軸について分解する。

(2) 用途×制約条件、用途×構造の関係整理。

(3) 既存部品が暗黙に前提としていた前提条件から、用途の要求能力を明らかにする。

(4) 対象機能が用いられる製品の前提条件から、用途の要求能力を明らかにする。

(5) 用途の差から、構造面で後退させられる要件を明らかにし、制約条件から評価して構造の設定値を定める。

 一般の設計者に、有能者と同じ手順を教えて検討させても、多くの場合、同じ成果は得られない。それは対象についての知識量に大きな差があるからだ。この有能者は、次の領域の知識を豊富にもっていた。

・前提条件まで見直したときに、最適化して選択し得る動作原理の知識
・選択した動作原理が、コスト削減や保守性など、設計に与える影響の知識

 しかし、一般の設計者に有能者と同じ手順を教え、同じだけの知識をサポートしても、同じ成果にはならない。実はどの業界・領域の設計でも、時間との戦いがある。それ故に、多くの設計者は一刻も早く答えが欲しいので、テッパンとも言えるコスト削減策の「金属樹脂代替」に最初からとりかかる。しかし見通しをもって設計している訳ではないので、形状や加工精度は従来と同じにしか設定できず、わずかに樹脂代替できた成果に止まる。それが関の山だ。

 有能者の手順は、現状の動く部品があるのに、それを否定して白紙から考え直すことなので、「絶対に『動作原理を製品の前提条件に立ち返って最適化する』ところからやる」信念なしにはとてもできない。つまりこの有能者には、自身のもつノウハウを何があってもやり切る行動規範があった。

【手順】 コンサルティング・プロモーションのプロセスそのもの

 繰り返しになるが、企画提案をうまく進められる人の共通点は、他のエンジニアリングと同じ、手順・知識・行動規範だ。つまり企画提案人財の育成は、手順・知識・行動規範の3軸で進めるべきだ。この3軸を伸ばすことで育成が進む。

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図1■企画提案人財を育成する3軸


●手順
 企画提案の手順は、コンサルティング・プロモーションのプロセスそのものだ。このプロセスは仮説検証型なので、手順を進めても一見、成果物は変わらない。初期仮説をどのように構築するか、それをどのように拡充するか、これを手順に従って進める。プロセスは第6回で詳しく解説したので復習してもらいたい。

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図2■コンサルティング・プロモーションの全体プロセス


【知識】 成功事例のファクトを意味解釈してロジックにする

●知識
 企画提案に必要な知識は事例の知識だ。競争相手や先行異業種の成功事例を、公開情報だけでなく、できれば直接対話で獲得すべきだ。そして事例のファクトを意味解釈してロジックにし、ファクトとロジックをセットで蓄積する。これがなければイノベーション・ロジックを生み出せない。

 また、意思決定者は何に悩んでいて、どのように提案することでその意思決定課題を解決できたか、その知識が豊富にあることで妥当なキー・イシュを設定することができる。さらに事例の業務改革では、推進上どのような課題があったか、それをどのように解決したか、その知識が豊富にあることで、一つでも多くの課題を想定することができる。ファクトとロジックの例を次に示す。

ロジック(イノベーション・ロジックの例)
商社マンたるもの営業から代金請求まで…のパラダイムによって分散していた間接業務を統合し、販売費・一般管理費を削減し、営業時間増大によって拡販する。
ファクト
販管費を6年で20%削減(平成**年3月期連結ベ−ス、4700億円を950億円削減し、3750億円とした)。方法は、営業担当者の間接業務の統合による合理化。
従来は、商談から物流の手配、経理処理まで、一人で担当することが多いため、営業、物流、経理等専門部門でそれぞれ業務を推進出来る組織、業務制度の整備を行い、全社の生産性を向上させた。

【次ページ】 3つめの軸「行動規範」、クリエーションを突き詰めろ

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