「AI導入」で負ける企業は何が違う？ ベイン日本代表が突きつける“残酷な差”(2/3)

経営者が明日から変えるべき3つのこと

　マイケルズ氏は、経営者がすぐに実践すべき3つのアドバイスを示した。重要なのは、そのどれもが「AIチームを新設する」「最新モデルを研究する」といった話ではないことだ。

「AIの将来がどうなるかは誰にもわからないし、AIに聞いてみれば人間よりうまく答えてくれるだろう」（マイケルズ氏）

　では、人間の経営者がやるべきことは何か。第1のアドバイスは、「AIに置き換えられる仕事」ではなく、「人間が付加価値を出す仕事」から考えることだ。多くの企業は、どの業務をAIで代替できるかから発想する。しかし本当に重要なのは、自社のワークフローの中で、人間が本当に付加価値を出せるのはどこかを定義することである。営業でも、カスタマーサービスでも、製品開発でもよい。プロセスを細かく分解し、どこを人が担い、どこをAIエージェントに任せ、どこをAIで強化するかを再設計する。この視点がなければ、AI導入は単なる人件費削減論に終わる。

　第2のアドバイスは、CEOがAIを“経営会議の常連議題”にすることだ。世界経済フォーラムのダボス会議でも共有された目安として、CEOは自社のモダナイゼーションに自分の時間の20％を使うべきだという。これは決して軽い話ではない。多忙な経営者が時間の5分の1を割くということは、それだけAIが経営の根幹に関わるテーマだという意味である。

「テクノロジーの話ではない。自分の組織をどうアップデートするか。顧客への価値提案やビジネスモデルをどう再構想するか。これはエグゼクティブの時間配分を大きくシフトしなければならないということだ」（マイケルズ氏）

　AIを現場任せにする企業は、現場レベルの改善しか得られない。

　経営者が自分の時間を動かさない限り、組織全体の時間も動かない。

　実際、AI活用で成果を出している企業は、現場任せにはしていない。

　米国のAI先進企業の事例では、各部門から上がるAI活用ニーズを中央のAI推進チームが一元的に受け止め、案件の精査、リソースの優先配分、開発・展開、社内共有までを一気通貫で回している。重要なのは、単にAIツールを配ることではない。どの案件が企業価値につながるのかを見極め、MVPの開発、KPI設計、改善、横展開までを仕組みとして回している点にある。さらに、その全プロセスを通じて、データセキュリティや権限管理といったAIガバナンスも中央で担保する。AI活用を「部門ごとの実験」で終わらせず、「全社的な価値創出の仕組み」に変えていることが、先進企業の強さなのである。


　AIが経営会議の“たまに出る話題”であるうちは、変革の速度も優先順位も上がらないのである。

　第3のアドバイスは、まず経営者自身が変わることだ。マイケルズ氏が「おそらく一番大変だ」と語るのが、この点である。特に50代、60代の経営層は、紙と鉛筆の時代に育ち、デジタルネイティブではない。しかし、AI時代に必要なのは技術者になることではない。学び方を変え、新しいものに触れることを厭わない姿勢を持つことだ。 【次ページ】リーダーの好奇心が、組織の変化速度を決める