さて、日本企業の実態はどうでしょう。調査してみると、日本の大手企業でも、過去に社内SNSを導入したところが多くありました。しかし、自社の競争力を高めるまで活用しているところは稀であり、打ち上げ花火で終わる（一時盛り上がり今はほとんど使っていない）ところがほとんどです。

　なぜこのような差が生まれたのでしょうか。実は前述の改革は、単に企業内向けのソーシャルソフトを導入しただけでは達成することは出来ません。トップがコラボレーション、ワークスタイル改革で何を達成するか、明快なビジョンやイメージを持ち、専任のグローバル推進者を置き、文化風土の改革とセットで進めることが必要です。これらのツールは、メールと異なり、導入すれば自然に広がるというものではないのです。

　調査から、ソーシャルソフトによるグローバルコラボレーション、ワークスタイル改革の成功要件を、以下の通り認識しました。本書では、その中から一部を紹介します。

1）文化風土の改革と、これを担保する仕組み確立

　調査した先進企業のすべてで、文化風土をセットで改革することの重要性が語られています。

　たとえば、「世界のどこかで困っている仲間がいたら必ず助ける」という文化風土がなければ、道具を入れても効果は得られないでしょう。そこで先行企業の中には、このような文化風土に「コラボレーション」と名前をつけ、トップダウンに普及させる文化風土の改革を進めました。具体的には、会議開始後の5分間コラボレーションに関わるスピーチを行う。週報で、今週実施したコラボレーション実績を報告させる。年1回の部門合宿で、当部にとってのコラボレーションとは何かを議論するといった方法です。この企業では、最終的に人事評価の仕組みも変えました。従来から実施していた360°評価で、被評価者が評価者を指名できる仕組みです。コラボレーションが進めば、日本の社員がアメリカで大きな貢献を果たしている可能性もあります。そのような事態をフォローする仕組みなのです。

　これまで論じてきたグローバルコラボレーションを、これまで実践していなかった企業が開始する場合には、もっと基本的なところでも、文化風土改革が求められます。たとえば、「情報は完成度を上げてから公開する」から「未完成の内から公開してアイデアをもらう」へ。また、「情報は来たものを処理する（メールなど）」から「自ら取りに行く、発信する」へと文化風土を転換することや、情報は未完成のものも含めて玉石混交であるので、活用する側がその精度まで勘案して使うという「受信者責任」などの文化風土の確立です。

　このような文化風土改革を推進した企業の社員は、『この4年で、自分達の行動様式が、オープンで、積極的に書き込み、横とのつながりを好み、上司の指示無く自立的に動くように変わった』と語っています。

2）トップによる本質の理解、ビジョンの打ち出し

　前述の文化風土のグローバルな改革は、トップのコミットメントなしに実行することはできません。他の成功要件である「強力な推進体制」や「シームレスな基盤の一気の展開」の決断のためにも、グローバルコラボレーション、ワークスタイル改革では、トップの関与がきわめて重要になります。

　この場合、トップが、ソーシャルソフトを活用したグローバルコラボレーション、ワークスタイル改革が、自社の競争力を大きく高める方策であり、グローバル競争において必要不可欠なものであるということ。そして、最終的に作り上げる新しい企業の姿を、理解することが前提となります。

　なお、一部先行企業の中には、経営トップがグローバルコラボレーションの上位階層にあたるビジネス上のビジョンや戦略を打ち出し、この実現のためにコラボレーション、ワークスタイル改革が進んだ事例もあります。

　いずれの場合でも、トップによる本質の理解、トップ自らコラボレーション、ワークスタイル改革に関連するビジョンの打ち出しがなくては、成功は難しいと思われます。

＊成功要件の3）以降は、書面の関係で割愛します。

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