「未来を創るリーダー」に求められる近年の重要な要素の一つが、「Sustainability & Ethics」である。この視点を持ち、行動力を発揮することがこれからのリーダーとしての前提になる。これを現在最も体現していると言われているのが、米GEの会長兼CEO、イメルト氏だ。本連載では、イメルト氏のこれまでの取り組みについて12の視点で分析しながら「未来を創るリーダー」に求められるものを明らかにしていく。第4回目（最終回）は最新のGEのAnnual Reportから見られるGEの新しい取り組みから、13の資質の残りの「善いものは良いと見定められる」、「社会という視点を持ち判断をする」、「変化する社会・経済環境に対してコンプライドの姿勢をとる」、「強い信念を持つ」、「曖昧さを許容する」、「ピンチをチャンスに切り替える」という視点を取り上げる。

震災後東京に行くたびに、東京の生活スタイルが変わったことを感じる。まず東京駅を降り立ったときから「暗い」という印象を受ける。そこから名古屋、仙台駅に降り立つと目映いばかりの明るさであることにも驚く。実際に「名古屋の方が東京より明るくて都会に見える」という声も聞こえてきた。しかし、本当に“都会は明るいべき”なのだろうか？　東京の暗さは良くないことなのだろうか？　本記事では、震災後の東京に生じた生活スタイルのポジティブな側面に絞ってみてみたい。

2011年3月11日、東北関東大震災──未曾有の大災害の中、国家・大組織のリーダーから地域・クラス・家長・兄姉といった身近なリーダーまで、彼らが取る行動次第で事態は大きく変わることを実感できた人も多いだろう。こうした状況下で、本連載のテーマである「未来を創るリーダー」に期待される見識、取るべき行動はどのようなものだろうか？　筆者が目にしたり、耳にした例を交えて『未来を創るリーダーの資質のクイックレビュー5＋2』として紹介したい。

経済回復諮問会議に代わり、オバマ米大統領が1月21日に新設した諮問機関「雇用競争力会議」。この諮問機関のトップ、議長に任命された人物──米GEの会長兼CEO、イメルト氏だ。彼は「未来を創るリーダー」に求められる「Sustainability & Ethics」の視点を持ち、これを現在最も体現していると言われる人物でもある。本連載では、イメルト氏のこれまでの取り組みについて12の視点で分析しながら「未来を創るリーダー」に求められるものを明らかにしていく。第3回目は「多様性を活用する（否定しない）」と「多様な倫理を理解し否定しない」を取り上げる。

「未来を創るリーダー」に求められるものは、「Sustainability & Ethics」である。この視点を持ち、行動力を発揮することがこれからのリーダーとしての前提になる。これを現在最も体現していると言われているのが、米GEの会長兼CEO、イメルト氏だ。本連載では、イメルト氏のこれまでの取り組みについて12の視点で分析しながら「未来を創るリーダー」に求められるものを明らかにしていく。第2回目は「変化を恐れずドライブする」と「周囲の理解を得るために徹底的に語る・情報開示をする」を取り上げる。

「未来を創るリーダー」に求められるものとは何だろうか。端的に言えば「Sustainability & Ethics」である。この視点を持ち、行動力を発揮することがこれからのリーダーとしての前提になる。これを現在最も体現していると言われているのが、米GEの会長兼CEO、イメルト氏だ。本連載では、イメルト氏のこれまでの取り組みについて12の視点で分析しながら「未来を創るリーダー」に求められるものを明らかにしていく。第1回目は「ビジネスをこれから必要なことに集中させる」と「柔軟かつオープンにアイデア、活動を募る」を取り上げよう。

楽天、ファーストリテイリングの「英語宣言」が与えたインパクトは大きく、前回述べた「3つの意識」が大きく改善され、当たり前のようになる日も近いだろう。今回は、このようなグローバルがすでに前提となった時代において、求められているリーダーの資質と、強化・育成方法について検討する。キーワードは、プログラムに依存した「リーダーを作る仕組み」の重視から、本人に気づきを与える「リーダーの伸びしろ」の重視への転換だ。

何故日本人だけがグローバルグループの輪から外れてしまうのか？　能力ではない、意識の3つのポイントで差がついているのだ。これらはわかっていてもなかなか実践できないのが現実であり、日本人は強く意識してこれを身につける必要がある。今回は、まずその3つのポイントの大枠を紹介する。

これからさらに変化し続ける仕事環境に対して個人に求められる働き方は何であろうか。キーワードは「＋アメーバ力＝生き抜く力」。生き抜く力とは「地理的広がりと周囲を活かす力」のキャリア感である。仕事環境が常に変わり続ける現在、ビジネス構造同様、キャリアは環境に対応し、より柔軟でなければならない。矮小な思考に留まり、ガラパゴス化して死滅してしまわないために何を変えていくのかについて今回は考える。

グローバルでビジネスを展開する上で、なぜやるのか何のためにやるのかといった動機の根源であるビジョンを浸透させることは全企業の悲願である。しかし、これは一朝一夕には実現できない。グローバルに展開するが故にシステマチックなアプローチが必要である。一方、ビジョンの浸透がどこで躓いているのかについて企業は正確な状況把握ができていない。ではどうやって把握し、起こりがちな事象から脱却するかについて紹介をする。

今従業員のエンゲージメントが得られていない。従来の方法では通用しなくなっている。それは何故起こって、どう対処していくことが求められているのか？従業員はエンゲージしたがっている、しかし、企業がそれに応えきれていない。この現実を分析し、リ・エンゲージメントを得る要件を考える。