前回、企画の前提となる「情況」と「判断」は明確に分けて示しましょう、という話をしました。今回は、企画とは問題解決の場で、それにはいくつかのタイプがあるということについて説明します。そうしたタイプにより、企画書も形を変えます。

　企画というのは通常、企画依頼者の依頼から始まります。たとえば「最近の新入社員は、協調性はあるんだけど、人に話を合わせてばかりで自分から提案することをしない」「郊外型の大型ショッピングセンターができて、かつて賑わったアーケード街がゴースト化している」「去年まで売れた名物弁当がここにきてぱったりと売れ行きが落ちてしまった」といったことに対し、「どうにかしてほしい」と依頼するわけです。

　これらすべてに共通するのは、そこに何らかの問題があるということです。企画をしてほしいと依頼するということは、程度の違いはどうあれ、現状が思わしくない状態にあって、それを何とか解決したいと考えている、ということにほかなりません。そうでなければ依頼など必要はないはずです。

　したがって、企画依頼者の「問い」に対しては、企画書のなかで「答え」になるものを提示しなければいけません。そういう意味で、企画書とは問題解決の場であるといえます。

　ただし、すべての企画が問題解決であるかというと、そうでもないのです。こういう経験はないでしょうか。休日、何かを見ていて、ふと「これを提案すれば、企画として取り上げてもらえるんじゃないだろうか」と、思い浮んだことが。

　つまり、このケースでは「問い」と呼べるものは存在しないで企画が始まったことになります。

　ただし、その場合も、「これが企画になるかもしれない」と思った動機がどこにあるかというと、変えたい現状というものがまずあって、それが常に頭を離れていないからそう思ったでしょう。あるいは「これを企画してほしい」という口頭での依頼はなかったかもしれませんが、「何かあれば提案をしてほしい」という上司の期待や部課内の雰囲気というものはあったと考えられます。

　このように企画では「問い」になるものはなくても「問い掛け」というものは常に存在するということを考慮に入れておかなくていけません。強い会社の条件として、「どこからでも提案が出てくる社風」というものを前回お話ししましたが、それは具体的な「問い」がなくても、「問い掛け」が常に誰かから発せられるということ、しかも、「問い掛け」に耳を傾けて、それを解決すべき問題として受け止めようする体制が整っているということです。このように、上がってきた提案を歓迎する気風というものが、企業をアスリートのように強靭にします。

　「問い掛け」を企画に換えるには、現在置かれている情況を整理して、「これを問題視すべきではないでしょうか」という形にもっていくことです。それは、何もないと思われていたことから問題点を浮き彫りにする、ということを意味します。

　これまで取り上げてきた企画書例の上の部分（第1フェーズ）を変えてみたのが右図です。