「巻き込み力って何!?」B評価に打ちひしがれた社員を救う「スキルベース評価」具体例

何十年も解決されない「納得できない評価」問題

　「評価」と「処遇（給与・賞与）」。

　組織で働く人々にとってこれほど関心が高く、そして同時に、不満の温床となりやすいテーマもないでしょう。

　皆さんの会社では、評価の時期になると、フロアの空気が少し重くなったり、チャットツールの反応がどこかぎこちなくなったりすることはないでしょうか。

　半期に一度訪れる、あの「重苦しい密室」の光景を、部下の内面（心の声）にフォーカスしながら覗いてみましょう。

　とある中堅企業の評価面談室です。夕暮れ時、ブラインドの隙間から西日が差し込んでいます。

上司：「Bさん、今期もお疲れ様。定量目標の達成率は110％。数字としては素晴らしい成果だね」

部下B：「ありがとうございます。（よし、この反応ならいける。今期こそはS評価、悪くてもA評価は堅いはずだ。昨晩、妻にも「今回は期待してて」と言ってしまったしな……）」

上司：「……ただ、昨日の全部門評価調整会議での議論の結果、今回の総合評価は『標準（B評価）』となった」

部下B：「えっ……？ 目標は達成しましたし、トラブルも未然に防ぎました。なぜでしょうか？」

　上司は少し気まずそうに視線を逸らします。

上司：「うーん、数字は良いんだよ、数字は。ただ、部長陣からは、Bさんにはもう少し『主体性』を発揮してほしかった、という意見が出た」

部下B：「主体性、ですか。具体的に、どのプロジェクトのどういう行動が不足していたのでしょうか？」

上司：「それは自分で考えてほしいんだが……。たとえば、もっと会議で発言するとか、チームの空気を作るとかさ。隣のAさんは数字こそ未達だったけど、そういう『巻き込み力』が評価されたんだよ」

部下B：「…………（巻き込み力？ 会議で大きな声を出せばいいのか？ 結局、Aさんが上司の喫煙仲間だから気に入られているだけじゃないのか……。僕が裏でどれだけAさんの尻拭いをしたと思ってるんだ）」

上司：「来期は期待しているよ」

部下B：「……承知しました。来期は『空気』を作るように善処します」

　いかがでしょうか。

　面談を終え、会議室を出たBさんの背中には、いったいどのような感情が張りついていたでしょうか。おそらく、「悔しさ」よりも、深く冷めた「徒労感」でしょう。「何を頑張れば報われるのかわからないゲーム」に参加させられている感覚です。


　なぜ、私たちは何十年もの間、この「納得できない評価」という問題を解決できないのでしょうか。 【次ページ】曖昧すぎる基準…従来型評価制度の「構造的な欠陥」