1つの究極形であるユニクロから、いかに差別化を図れるか

──ユニクロなどの登場によって、我々消費者には“安い衣料”が定着しました。しかしアパレル業界にいるすべてのプレイヤーが、その真似をできるわけではありません。一方で工場のある中国での人件費や原材料となる綿花の価格も高騰してきているようです。現在のアパレル業界の抱える課題について、どのように見られていますか。

　おっしゃるように、ユニクロなど低価格のSPA（注）チェーンによって、消費者には価格重視の消費行動が根付きました。それを受けて、アパレル業界全体でも価格を重視した製品作りに取り組むようになってきています。


　しかしユニクロが類まれな低価格で、一定水準以上の品質を実現している現状を考えれば、他社が価格だけで勝負するのは非常に難しい。

　そこで価格以外のアパレル商品の価値を考えてみると、クオリティやトレンド、デザインといった要素が挙げられます。このうちのどれに磨きをかけていくのか、あるいはいかに複合的な価値を提供していくのか、という点が、今後各プレイヤーにとって一番大きな課題だといえるでしょう。

──アパレル業界では、ユニクロの存在感がそこまで大きくなってしまったということですね。

　そういうことです。国内のユニクロ事業の年間売上高は、約6,000億円（2011年8月期）と国内アパレル総小売市場規模（8.9兆円）の約1割弱を占めています。他の企業がそもそもこの規模に正面から戦いを挑むのは難しいですね。

　そこでユニクロとは異なる価値をいかに訴求していくか。アパレル業の生き残り戦略は、この点に尽きると思います。

第一段階として各プレイヤーが目指すべき方向性は“SPA化”

──ただアパレル業と一口にいっても、大きく小売とメーカーに分かれ、さらに小売なら今お話に出たSPAやセレクトショップ、メーカーなら総合衣料や下着、子供服といった形態に分類されます。こうした業態の違いや取り扱い商品の違いも勘案した上で、目指すべき方向性というのは考えられるのでしょうか。

　これからのアパレル業界で成長していくためには、消費者のニーズを商品づくりに反映させるという意味である程度のSPA化は必須だと思います。メーカーなら小売部門、小売なら製造機能を持たないとオリジナリティを訴求するのは難しいでしょう。

　従来のアパレル業界では、メーカー→卸→小売と商品が流れ、消費者の声はこの逆の流れでメーカーに入ってきました。しかしモノ作りを担うメーカーに消費者ニーズが届くまでにはタイムラグがあり、一方の小売側にも顧客ニーズは掴んでいるものの、すぐに商品を提供できないというジレンマがありました。

　そこで既に顧客接点を持っている小売業は、自分たちで製品を作ることでよりタイムリーな商品提供が可能になり、対するメーカーも小売機能を持つことで、いち早く顧客ニーズを自社の製品作りに反映させることができるようになります。

　どんな業界にも当てはまることですが、企業活動の起点となるのは顧客の声です。それをいかにスピーディに流通させて、モノ作りに反映させることができるか。それが生き残りに向けての大きな鍵を握ると思います。

──ニーズに合致したモノ作りを実現し、消費者に商品をタイムリーに提供していくためには、情報流通のスピードアップが求められる、そのために必要となるのがSPA化だと。

　そういうことです。情報流通を自社内で完結できることで情報の精度もより高いものになるでしょう。

　またSPAという形を採ることで、中間マージンを省くことが可能となります。原価の上昇要因を抱えるアパレル業にとって、SPAはコスト面でもメリットの出るものです。

──少し本題から外れるかもしれませんが、今の時代ではなくても、SPAのようにすべての機能を自社内に持つことで、コスト的にも、顧客ニーズを掴むスピード的にも大きなメリットがあると思われます。逆に今まで役割が分かれていたのはなぜでしょうか。

　それは繊維産業の成り立ちに起因しています。

　昔は同じものを大量に作れば売れた時代、つまり大量生産／大量消費の時代でした。その時に糸を紡ぎ、生地を作り、洋服に仕立てて、販売する、というすべての工程を1社でやろうとすれば、設備投資も相当の規模になり、また多くの人手も必要になります。

　そこでは役割を分担し、各々に専業化するほうが効率がよかったのです。プレイヤーが分かれて、各機能に専念したほうがコスト的にもメリットがあった。

　しかし今は消費者ニーズの移り変わりが激しく、アパレル業に求められているのは多品種少量生産です。色々な種類の商品をタイムリーに提供していくことを考えなければ、生き残ることができなくなっている。その時に大きな鍵を握るのが、SPA化だということです。

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