これからの可視化─「見える化」から「見せる化」へ

　このように業績管理の必要要件を見ていくと、財務の視点を最終目標に、複数の視点から経営戦略のストーリーにのっとって定量指標をリアルタイムで取りにいくという、第1の可視化から、内部プロセスをその環境や統制活動の効果性といった要素に分けて透明性を高めるという第2の可視化へと広がりを見せていることがわかる。

　バランス・スコアカードを提唱したキャプランは、最初は単に四つの視点で見るだけだったものが、やがて戦略目的に向かって企業をナビゲートする第2世代のスコアカードへと進化させ、さらにフィードバックと戦略的学習プロセスが確保された第3世代への発展を唱えた。

本稿の最初に紹介した現在のCPMあるいはビジネスインテリジェンスと呼ばれる一連の情報システム環境はこの第3世代を担保する。しかしながら、これまで述べたようにこれからのパフォーマンスマネジメントに必要なのは戦略を構造化して内部プロセスまで統合化された管理体系である。ただし、それは内向的な手続き論を指すのではない。むしろ、より外向的な広がりを持つものでなければならない。

　決算数値には正しさだけでなく公表の早さも求められ、わが国においても月内発表を目指す企業が増えている。決算の早期化が叫ばれた当初は、早く公表することでの株主説明の迅速性にのみ目が行き、それにより株価も上がるのではないかとすら期待された。

実はもっと重要な意味があることが忘れられがちである。グループ会社も含め、早く決算を締めるということは、普段から正しい経理プロセスが確立されていなければならず、開示に備えてチェック体制もできていなければならない。決算発表が早いということはある面で、業務の効率性と公正性が確保されている証拠と見ることもできるわけだ。スピード経営とは、単に早さだけでなく正しさが備わって初めて称することができることなのだ。

　今日の企業経営に求められるのは社会性である。それも株主という限定された相手のみに対するものでなく、広くステークホルダーのニーズに応えるべきものでなければならない。それはすなわち、自分の会社が行っていることとその結果が外に向かって堂々と開示できるものであることと言い換えられる。

　企業改革法が規定しているのも詰まる所は開示された決算データの公正性の担保であり、そのためにはリスク情報を含めた「業績」を、タイムリーに経営者自らが把握し、それを開示する前提で評価する仕組みが業績管理である。

したがって、経営の可視化とは見える化だけでなく「見せる化」なのである。業績を早く把握し評価し開示する。開示したときにはその先の予想も新しく付け加わっており、さらには戦略再構築も完了間近、という状態を目指すのがこれからのパフォーマンスマネジメントであろう。


（図2）戦略の構造化

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