パワハラを恐れない、部下へのフィードバックの3要素「EEC」とは

※本記事は『世界標準のフィードバック 部下の「本気」を引き出す外資流マネジメントの教科書』を再構成したものです。

長年培われた“日本的”な習慣が生み出した「歪んだ認識」

　「フィードバック」という言葉を聞いて、あなたは何を思い浮かべますか？

　多くの日本企業のマネジャーたちと話をしていると、フィードバックに対する根本的な誤解や不安を抱えていることに気づきます。それは、長年培われてきた日本的なマネジメントの習慣や、近年の「ハラスメント」への過度な警戒感が生み出した、歪んだ認識とも言えます。

■その1　フィードバック＝評価という思い込み
　フィードバックとは、評価面接のときにだけ行うものではありません。日常的に習慣として行うべきものです。

　なぜこの評価になったのかを延々と説明するだけでは、中長期的視点から部下の育成を図ることは不可能です。

「会社はこの仕事で、あなたに高いコミュニケーション力で九州エリア全域をまとめてほしいと期待しているよ。今は中九州エリアはうまくいっているようだけれど、北九州は少し課題があるようだね」

「ブラッシュアップが必要だけど、今年度はもう少し数値的な分析を加えたいと考えているんだ」

など、強みと伸びしろを織り交ぜながら現状と期待を具体的に明示することが、フィードバックの基本です。

パワハラを理由にするのは「逃げているだけ」？

■その2　フィードバック＝パワハラという誤解
　マネジャーの抱える大きな不安のひとつが「フィードバックをパワハラだと言われたらどうしよう」ということだと思います。

「改善してほしいことがあるけれど、それを言って辞められたら怖い。仕事がまわらなくなったら大変だ」

　こうして、言葉を呑み込んでいる多くのマネジャーを目にします。


　このようなフレーズもよく聞かれます。

　しかし、そもそもきちんとしたフィードバックとは、決して部下を萎縮させたり不快な気分にさせたりすることを意図するようなものではなく、ましてや上司の溜飲を下げるようなものであってはなりません。

　そもそもパワーハラスメントとはどういう状態なのか、その定義をふり返ってみましょう。

　厚生労働省が定めるパワーハラスメントの定義とは、

1. ① 優越的な関係に基づいて（優位性を背景に）
2. ② 業務の適正な範囲を超えて
3. ③ 身体的若しくは精神的な苦痛を与えること、又は就業環境を害すること

とされています。


　あなたが部下に対して行うフィードバックの場面を思い浮かべてください。相手の成長と改善を期待して、誠意と敬意をもって率直に言うことは、これらに当てはまるでしょうか。

　何かあればすぐに、やれパワハラだなんだと騒ぐことと、労務上パワハラだと認定される事例とは、まったく別の話だと理解できるはずです。

　ですが、日ごろのコミュニケーションの質に気を配ることもなく、口を開けば仕事の話しかしなかったり、注意・叱責ばかりだったりするのなら、フィードバックを「お荷物」や「お説教」だと思われても仕方ないでしょう。

　パワハラを理由にするのは、普段のコミュニケーション不足が招く自信のなさを昨今の風潮にすり替え、本来上司がやるべきことから逃げているだけではないでしょうか。 【次ページ】とっくに通用しなくなっていた「背中を見て学べ」