ジェンスン・フアンCEOの「予言」から2年、日本企業をこれから襲う「中間管理職の死」(2/2)

　中間管理職のレイヤーを見直し、組織をフラット化する動きは、すでに巨大企業の経営課題になっている。

　米アマゾン・ドット・コムのアンディ・ジャシーCEOは2024年9月に社員向けメッセージを公表し、各組織に対して、2025年第1四半期末までに個人貢献者と管理職の比率を少なくとも15％改善するよう求めた。狙いは、組織の階層を減らし、意思決定を前線に近づけ、顧客に影響する判断を速くすることにある。

　ジャシー氏は同メッセージで、組織が成長する過程で管理職の階層が増え、「会議のための事前会議」のような非効率が生じていると指摘した。さらに、不要な手続きやルールを社員が報告できる仕組みも設けた。

　この改革の目的は、単に中間管理職を減らすことではない。社内政治や不要な手続き、すなわち官僚主義を抑え、組織を再び速く動ける状態に戻すことである。


　巨大企業が変化への適応速度を維持するために管理職の役割を絞り込んだ事実は、他の大企業にも示唆を与える。このフラット化の潮流は、日本の大企業が長年維持してきた「多段階承認」や「事前根回し」を重視するピラミッド組織に対して、構造的な課題を突き付ける。

　多くの日本企業において、中間に位置する管理職の役割は、自ら新しい価値や事業を生み出すことだけではない。上意下達の組織においてトラブルを防ぐ「チェックゲート」となり、関係部門との調整を重ねることも重要な職務だった。

　こうした役割には意味がある。品質、安全、法務、労務、セキュリティの観点では、慎重な確認が必要な場面も少なくない。しかし、トップから現場までが速く同期して動くことを求められる現代の事業環境では、多段階の承認プロセスそのものがスピードロスになる場合がある。

　実質的な執行に関与せず、書類の回覧や進捗の監視に終始する中間マネジメントは、経営陣から見れば「削減すべき時間的コスト」と映る。特に生成AIやBIツールが情報の整理、要約、可視化を担えるようになれば、人間の管理職が同じ作業を繰り返す合理性は薄れる。

　ここで重要なのは、管理職を一律に排除することではない。削るべきは、価値を生まない階層である。現場の意思決定を支援し、部門を越えた課題を解き、顧客や市場に向き合う時間を増やす管理職は、むしろ重要になる。

　日本型組織の課題は、合意形成そのものではない。合意形成に時間をかけながら、最終的な責任の所在が曖昧になる点にある。承認者が増えるほど、誰も決めていないのに手続きだけが進む。この構造が残れば、生成AIを導入しても組織の速度は上がらない。

　形式的な官僚主義を維持するための管理職が滞留する組織の脆弱性は、今後さらに見えやすくなる。グローバル企業が進める組織再編は、ピラミッド型組織の温存が競争力の低下につながり得るという現実を、日本企業にも突き付けている。

　日本の大企業が抱える構造的な課題を示す資料として、経済産業省が2018年に公表した「DXレポート」は今も参照される。同レポートは、日本企業の多くが既存システムの維持管理に多くのIT関連予算を割き、将来の成長に向けた戦略的投資に十分な資源を回せていない実態を指摘した。

　このデータは、単にシステムの老朽化を示すものではない。日本企業が長く抱えてきた「現状維持の管理」に対する過剰な依存を象徴している。既存の仕組みを止めず、前年踏襲の手続きを回し、トラブルを避けることで組織を安定させる。そうした管理の重要性は否定できないが、それだけでは新しい価値は生まれにくい。


　生成AI時代を生き抜くには、こうした管理の檻から脱し、事業の付加価値を直接高める役割へと管理職自身が変わる必要がある。

　スケジュール調整、定型的な進捗追跡、議事録の要約、報告資料の下書きといった非生産的なタスクは、デジタルツールやAIに任せられる領域が広がっている。管理職に求められるのは、それらを自分で抱え込むことではない。経営戦略の意図を正確に言語化し、現場が動ける具体的なアクションに落とし込む力である。

　社内会議の資料体裁を整えることに多くの時間を使う文化は、今後ますます厳しく問われる。資料作成の巧拙ではなく、顧客、製品、現場、人材にどう向き合い、何を変えたのかが評価されるようになるためだ。

　これからのリーダーに求められるのは、部下の行動を細かく監視、統制する旧来型のマネジメントだけではない。現場の人間が障壁なく動けるように環境を整える支援型のリーダーシップである。実務の本質を理解せず、ただ承認ボタンを押すだけのリーダーは、組織の意思決定を遅らせるリスク要因として再配置や役割見直しの対象になり得る。

　フアン氏やジャシー氏が示すフラットな組織思想は、変化を拒む大企業のミドル層にとっては脅威になる。一方で、自らをリスキリングし、価値創出のプロデューサーへと変わる人材にとっては、従来の階層の壁を越えて力を発揮する機会にもなる。

　「管理職レイヤー」という概念そのものは、すぐに消えるわけではない。人材育成、評価、リスク管理、部門間調整、顧客対応など、人が担うべき役割は残る。

　ただし、報告を集めるだけの管理職は確実に価値を失う。これから問われるのは、一個人のプロフェッショナルとして、組織と社会にどのような価値を提供できるのかである。管理職の未来は、消えるか残るかではない。管理のために存在するのか、変化を実装するために存在するのか。その違いが、AI時代の市場価値を決めることになりそうだ。