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  • 2020/07/08 掲載

戦略論の名著『知識創造企業』を解説、中間管理職がホンダを成功に導いた

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時代とともに戦略論は進化しているが、あらゆる状況に当てはまる万能な戦略論はない。そこで必要なのは戦略論の古典から良い部分を抽出し、それを取り込む発想だ。かつて日本IBMのマーケティングマネージャーとして同社の成長を支えた永井 孝尚氏は、押さえておくべき戦略論の名著として『知識創造企業』を挙げる。競争力を左右する「知識」が企業内でどのように育まれるのか、ホンダの事例を交えながら同氏が解説した。

ウォンツアンドバリュー 代表取締役 永井 孝尚

ウォンツアンドバリュー 代表取締役 永井 孝尚

慶應義塾大学工学部(現・理工学部)を卒業後、日本IBMに入社。マーケティングマネージャーとして事業戦略策定と実施を担当、さらに人材育成責任者として人材育成戦略策定と実施を担当し、同社ソフトウェア事業の成長を支える。2013年に日本IBMを退社して独立、ウォンツアンドバリュー株式会社を設立して代表取締役に就任。執筆の傍ら、幅広い企業や団体を対象に新規事業開発支援を行う一方、毎年2000人以上に講演や研修を提供し、マーケティングや経営戦略の面白さを伝え続けている。さらに仕事で役立つ経営戦略を学ぶための「永井塾」も定期的に主宰している。 主な著書にシリーズ60万部『100円のコーラを1000円で売る方法』(KADOKAWA)、10万部『これ、いったいどうやったら売れるんですか?』(SB新書)ほか多数。

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永井氏が今回紹介するのは初版1996年の『知識創造企業』。一橋大の教授2人によって著された
(Photo/Getty Images)
※本記事は『世界のエリートが学んでいるMBA必読書50冊を1冊にまとめてみた』を再構成したものです。

「知識」は企業でどう作られるか

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『知識創造企業』
野中郁次郎/竹内弘高
※画像をクリックすると購入ページに移動します
野中氏は一橋大学名誉教授。知識創造理論を世界に広めたナレッジマネジメントの権威。2017年カリフォルニア大学バークレー校ハース・ビジネススクールより「生涯功労賞」を受賞。竹内氏は一橋大学教授を経て、2010年からハーバード・ビジネス・スクール教授。HBS 唯一の日本人教授。本書は全米出版社協会のベストブック・オブ・ザ・イヤー(経営分野)を受賞した。
 泳ぐ方法は、言葉で説明されてもなかなか分からない。実際に水に入り息継ぎやバタ足を練習して、私たちは泳げるようになる。言葉にできない知識もある、ということだ。

 この言葉にできない知識を「暗黙知」、言葉にできる知識を「形式知」という。知識はまるで氷山のような構造だ。海の上に見える氷山の下に膨大な氷の塊があるように、言葉で伝わる形式知の下に言葉にできない膨大な暗黙知がある。

 「知識社会」といわれる現代では、企業の中で生まれる「知識」が競争力を左右する。しかし知識が企業の中でどのようにつくられるのか、よく分かっていなかった。

 本書は日本企業の事例研究を通して「組織的な知識創造」を理論化し、世界に高く評価された。日本企業の成功は、組織的に知識を創造する仕組みを持っていたおかげなのだ。

 組織の中では、個人間で形式知と暗黙知を交換し合って知識がつくられる。私が編集者と本の企画を考えるときも同じである。

「たたき台を考えました。どうでしょう?」
「うーん」「うーん」「ううーん」

 編集者とうなりあい、対話を重ね、暗黙知と形式知が反応しあって、本の企画やアイデアが生まれる。

組織で知識が生まれる「SECIモデル」

 この、組織で知識が生まれる仕組みをモデル化したのが 「SECI(セキ)モデル」だ。暗黙知と形式知が4フェーズで変換され、組織で知識が創造されていく。


 1981年にホンダが発売した「シティ」を例に考えよう。当時は背が低くて平たい車が多かったが、シティは小さなエンジンを積み、コンパクトで背が高い独特なデザインで大ヒットした。

 ホンダは「冒険しよう」というコンセプトで新しい車をつくることになり、若手技術者やデザイナーでチームを結成した。トップは「低価格だが安っぽくない、既存モデルと根本的に異なる車を開発しよう」と指示した。

●共同化(暗黙知→暗黙知)
 個人同士で経験を共有し、新たな暗黙知を生む段階だ。

 ホンダは「ワイガヤ」と呼ばれる合宿で、個々のメンバーが持つ経験や暗黙知を徹底的に話し合い、問題意識を共有した。

●表出化(暗黙知→形式知)
 暗黙知を明確なコンセプトに表現する段階だ。

 「冒険しよう」というトップの方針を受け、リーダーの渡辺洋男が「クルマ進化論」という概念を考え出し、メンバーに「車が生命体ならどう進化するか?」と問いかけた。メンバーは議論を重ね「車は球体に進化する。全長が短く背が高い車は、軽くて値段が安く、居住性と頑丈さもすぐれるはずだ」と考えた。そして「マン・マキシマム、マシン・ミニマム」「トールボーイ」などのコンセプトが生まれた。

●連結化(形式知→形式知)
 コンセプトを組み合わせ、知識体系をつくる段階だ。ホンダはコンセプト「トールボーイ」で、都市型カー「ホンダ・シティ」をつくり上げた。

●内面化(形式知→暗黙知)
 個々人が学んだ暗黙知を組織に広げる段階だ。シティ開発メンバーは、その後、学んだ経験をさまざまなプロジェクトで生かすようになった。

 このように知識を生み出すには、知識を共有する多様な場を社内に用意することだ。ホンダでは、先にも紹介した「ワイガヤ」という合宿がある。参加者は7~8名。具体的なテーマを3日3晩、延々と議論し続ける。

 初日は本音で意見を主張しあい、議論が白熱する。2日目には互いに意見を理解しようとし始める。3日目になると論理的な意見も出尽くしてくるが、そこでさらに初日の議論に立ち戻ると、さらに深く本質的な議論になり、創造的な新しい解決策にたどり着くという。

 そして3日3晩の生きた時間を共有した参加メンバーは、その後もスムーズにコミュニケーションが取れるようになり、部門を超えた協業ができるようになる。

【次ページ】中間管理職が「知識」創造のカギを握る

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