プラットフォームビジネスとは？ GAFAだけじゃない…先行する「建機コマツ」の戦略

連載：デジタル産業構造論

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製造業界

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ここ数年、GAFA（グーグル、アップル、フェイスブック〈現メタ〉、アマゾン）やBAT（バイドゥ、アリババ、テンセント）をはじめ、配車サービスのウーバーや民泊サービスのエアビーアンドビーなどの名前を聞かない日はない。それほどまでに、いわゆる「プラットフォーム企業」の存在感が高まっているのだ。国内でもコマツやトヨタなどの大手メーカーが相次いでプラットフォーム展開を進めているが、結局のところ、彼らが提供している「プラットフォームビジネス」とは何か。ここでは、プラットフォームビジネスが何かを図解を交えて解説しつつ、建設機械コマツのプラットフォームビジネスの事例を解説する。

執筆：法政大学デザイン工学部システムデザイン学科准教授小宮昌人

法政大学デザイン工学部システムデザイン学科准教授小宮昌人

法政大学デザイン工学部システムデザイン学科准教授 / d-strategy,inc / Third Ecosystem,inc / Inclusive AI,inc 代表取締役CEO

　野村総合研究所、産業革新投資機構JIC-VGIなどを経て現職。法政大学デザイン工学部システムデザイン学科准教授として、産業価値デザイン研究室にて生成AI・AIエージェントや、フィジカルAI・AIロボット、データスペースなどデジタル技術・先端技術をビジネスや社会の価値へ転換するための手法論の教育・研究を実施。

　戦略・DX支援企業のd-strategy,inc（企業のAI変革、DX戦略、デジタルソリューション戦略）を創業し代表取締役として、フィジカルAI、AIエージェントをはじめとするデジタル化・自動化・技術変化の中での企業やスタートアップのDX/ソリューション・イノベーション戦略を支援。

　また、グローバルでのスタートアップエコシステム連携プラットフォームのThird Ecosystem,incの代表取締役CEOとして海外・国内のスタートアップエコシステム（VC/CVC/企業/大学/政府機関/スタートアップ）の連携・活性化、スタートアップ企業やエコシステム企業の海外展開支援や、海外スタートアップの日本展開に取り組む。

　Inclusive AI,incにおいて盲ろう者（目が見えない・見えづらく、耳が聞こえない・聞こえづらい）、視覚障害者、高齢者等向けのAIエージェントなどのAIサービス開発を実施。「制約のある方を含めすべての方が前向きに活き活きと暮らし、学び、挑戦できる世の中」をAIエージェントやフィジカルAIを通じて実現していくことを目指す。

　最新刊として『フィジカルAI進化論～自律するロボットとともに作る産業の未来～』（SBクリエイティブ）を26年10月1日に出版予定。

　その他、近著に『生成DX～生成AIが生んだ新たなビジネスモデル～』（SBクリエイティブ）、『メタ産業革命～メタバース×デジタルツインでビジネスが変わる～』（日経BP）、『製造業プラットフォーム戦略』（日経BP）、『日本型プラットフォームビジネス』（日本経済新聞出版社）があり、ビジネス＋IT連載『デジタル産業構造論』、MONOist等にてWebメディア連載。

　youtubeチャンネル『フィジカルAI時代の産業論 (d-strategy / Third Ecosystem 小宮昌人)』 @dstrategyinc にて生成AIをはじめ産業のデジタル化を解説

プラットフォームビジネスとは？建設機械のコマツのプラットフォームビジネスの事例を交えながら解説します（後ほど詳しく解説します）

プラットフォームビシネスとは

　プラットフォームビジネスとは、サプライヤーやそのほかステークホルダーが、ユーザーへビジネスを提供する際の基盤（プラットフォーム）を提供することだ。

　つまり、プラットフォームビジネスを展開する企業は、サービスを提供したいサプライヤーと、サービスを求めるユーザーをつなぐためのプラットフォームを提供するだけであり、実際に自社がサービスを提供するわけではない点がポイントになる。

　配車サービスのウーバーが、プラットフォームビジネスの分かりやすい事例になる。ウーバーは、輸送サービスを供給するサプライヤーが、移動したいユーザーに対してサービスを提供するための基盤（プラットフォーム）を提供している。

　自社で直接自動車やドライバーを保有し輸送サービスする一般的なタクシー会社とは異なり、ウーバー自体はドライバー（供給者）と移動したい人（需要者）を結ぶネットワークを構築するビジネスなのだ。

プラットフォームビジネスの構造

（出典：筆者作成）

4種類のプラットフォームビシネス

　プラットフォームとしては下記の4つをはじめとした幅広いパターンが存在する。

仲介型プラットフォーム

OS型プラットフォーム

ソリューション型プラットフォーム

コンテンツ型プラットフォーム

　プラットフォーム上での顧客の意思決定はECのようなBtoCだけではなく、BtoBにも拡大してきている。

　自社によるプラットフォーム展開か、プラットフォーム企業との連携かに限らず、プラットフォームの取り組みを行わなければ、いかに現在市場シェアが高かったとしても、選択肢にすら入れてもらえなくなってしまうリスクを持っている。

　プラットフォームビジネスの取り組みは、新たな収益源を得るためとともに、既存事業の生き残りをかけた防衛線でもあるのだ。

プラットフォームビジネス時代における意思決定構造

（出典：筆者作成）

GAFAと差別化するための「6つの方向性」

　プラットフォームビジネス検討するにあたって重要となるのが、直接GAFAなどのメガプラットフォーマーと正面から競合するのではなく、彼らとすみ分けて、もしくは連携して展開していくことが重要となる。

　特に、資金力や自国市場規模・法制度などの制約が存在する日本企業としては想像を超えるスピードと規模で拡大・成長をしてきてくるメガプレイヤーとの、規模や投資力の勝負では限界がある。

　そのため、大手プラットフォームと直接競合するのではなく、自社が先行者となる領域で、セグメント化された「セグメンテッドプラットフォーム」としてすみわけて展開する戦略が重要となる。

　大手プラットフォームも展開できる領域や、取り扱えるデータには限りがあり、すべての領域はカバーできない。そこセグメント化されたプラットフォーム展開の余地が存在するのだ。大手企業としては全方位戦略をとっているケースが多く、特定のニッチ領域への投資やリソース投下が仕切れないケースが多い。

　そうしたメガプラットフォーマーの弱点をついて、彼らと同じレイヤー（階層）で戦うのではなく、自社で競争力を持てる領域、メガプレイヤーとのすみ分け領域を定め、戦略的に展開していくことが求められる。

セグメンテッドプラットフォームと、プラットフォーム連携

（出典：筆者作成）

　メガ企業は世界規模での効率的な事業拡大を目指すため、個々の産業分野や地域などに最適なプラットフォームを展開できるとは限らない。ここに、メガ企業以外がプラットフォームを設計し、参入して事業を展開できる可能性が存在する。

　それを踏まえ、自社がどのレイヤーで展開するのかは分解レベルをあげて、検討を行う必要がある。現状競争力の高いプレイヤーが存在したとしても、その上位・下位レイヤーや、視点の異なるポジションにホワイトスペースが生まれる。

　盲目的に自社はプラットフォーマーになれないと思考停止をするのではなく、既存プラットフォーマーが展開している領域や、地域を分析し、自社が先行者となれる領域を定義し地域や領域・機能を掛け合わせで戦略的に検討することが重要である。

　メガ企業とのすみ分けの方向性の一例としては大きく下記の方向性が考えられる。