【単独】AIを使って早く帰る社員は“ズルい”のか？日本企業を蝕む「最悪の努力主義」(3/3)

努力・能力…“曖昧さ”をなくすには？ 伊藤忠はどう評価？

──評価の曖昧さをなくすには、職務を細かく決めるジョブ型の仕組みが必要なのでしょうか。

勅使川原氏：日本企業はメンバーシップ型雇用の中で、職務要件を細かく定義してこなかった面があります。成果が明確にならないと、努力や能力という曖昧な指標に頼りがちです。だから、少しでも曖昧さをなくす方向に動いてほしい。ただ、ジョブディスクリプションを作ることだけが解決策だとも思いません。

渡邉氏：総合商社は少し特殊です。私が在籍していた伊藤忠では、職務を厳密に定義するジョブディスクリプションは基本的に設けていませんでした。総合職はジョブローテーションで幅広い仕事を経験します。特定の仕事だけをする専門家というより、将来は経営者としてさまざまな事業を理解できる人材を育てる考え方が根底にあります。

　その代わりに目標管理をします。たとえば今年はどれくらいの売上を目指すか、何をやるべきかを決める。期初、期中、期末の年3回、上司と面談しながら、目標を確認して軌道修正をします。何の仕事を担当しているかを細かく決めなくても、その年に何を達成すべきかは共有できる。私の経験では、それによって大きな問題にならずに済んでいたと思います。

売上でも努力量でもない「成果」の最終基準とは

──社員の努力も売上などの数字も、それだけでは十分でないとすれば、何を基準にすべきでしょうか。

勅使川原氏：売上などの数字は、もちろん考えればいいと思います。でも、そのさらに上に置くものが必要です。ミッション、ビジョン、バリューという言葉もありますが、私は「存在意義」だと考えています。なぜ人生の貴重な時間を使って、この会社に来て、この仕事をしているのか。会社や部門ごとに、それを説明できるようにしておくことが大切です。

　数字で表さなければ成果ではない、という考え方にこだわる必要もありません。無理やり指標を作って、そこに人を当てはめるのはおかしいでしょう。会社や部門が何のために存在し、どんな価値を生んでいるのか。その目的に照らして、何を成果と呼ぶのかを考えるべきだと思います。

渡邉氏：私も勅使川原さんと目指している方向は同じだと思います。実務では、経営陣との対話を進めるために、データが役立つ場面も多いです。たとえば、サーベイで現場の状態を可視化すれば、会社の方針がどれだけ浸透しているか、何が足りないかを考える材料になります。私には、数字を使った方が議論を進めやすかったという経験があります。数字は目的ではなく、組織を変えるための手段なのです。

勅使川原氏：もちろんデータは使えるものがあれば活用すればいいと思います。経営者にも数字で説明した方が納得しやすい人と、そうでない人がいます。ただ、指標はあくまで暫定的で、便宜的なものだと共有しておく必要があります。数字で人間の価値がすべて決まるかのように扱うべきではないと思います。

渡邉氏：何を成果にするのかを握ったうえで、必要なデータを使い、途中で見直す。目的が共有できていれば、数字を使うことと、仕事の存在意義を大切にすることは矛盾しないと思います。

勅使川原氏：努力を褒めるか、結果を褒めるかという二者択一ではありません。最初に考えるべきなのは、そもそも何のために仕事をしているのか、どんな価値を生みたいのかということ。その問いを曖昧にしたまま社員に頑張ることだけを求めれば、AIで働き方が変わっても、同じ問題が続いてしまうと思います。