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プロジェクト立ち上げの成功には組織の共通認識が求められる

　前回、これまでに紹介した7つの勘所を振返り、勘所実践のためにはプロセス（手順）が重要であることを示し、我々が確立したシステム化計画の方法論（MRDR方法論）を例にとり、プロセス（手順）を解説した。ただし、勘所とプロセスを個人で理解して、実際にプロジェクト立ち上げを円滑に進めようと思っても、企業の中ではなかなかうまくいかない。プロジェクト立ち上げは単純なプロジェクトマネージャー（PM）の個人技ではないからだ。

　無論、簡単な部門システムや小規模な情報系システムなど、関係者の少ないプロジェクトではうまくいくかも知れない。しかしプロジェクトの規模がある程度になると、個人技だけでは周囲の理解が得られずうまく進められない。なぜなら7つの勘所の実践は、プロジェクト立ち上げのパラダイム変革だからだ。

　あなたの上長や先輩・同僚PMの多くが、連載第1回で解説したように、システム化計画の目的に満足せずに立ち上げを終えている人だった場合、革新的な勘所を適用しようとするあなたの進め方は理解されにくい。システム化計画の目的の認識から異なっていれば、自ずと目的達成の手段である進め方の認識も異なる。


　システム化計画の目的を再掲した。システム化を計画する対象は業務改革ではなくIT構築だと考え、関連する合意形成などのやっかいなことはできる限り見ないで進みたいと暗に願っている人があなたの周囲に多かったら、業務改革策を握る（勘所の1）ことや詰めるべきを詰める（勘所の4）こと、意思決定課題を解く（勘所の6）ことは、泥沼にはまらないために手出し無用なことと判断するはずだ。

　つまり、本来のシステム化計画の目的を達成するには、関係者がシステム化計画の目的を理解し、勘所そのものが何か、それを実践するということはどのような困難に立ち向かうことなのか、などを共有した、組織的なプロジェクト立ち上げ力強化の取り組みが必要だ。

「プロジェクト立ち上げ力」強化プロジェクトを立ち上げる

　組織的な「プロジェクト立ち上げ力」強化の取り組みは、それ自体がプロジェクトだ。だからプロジェクト立ち上げ力強化を図るには、そのためのプロジェクトを立ち上げなければならない。そこでプロジェクト立ち上げ力強化の目指す姿の定義が必要だ。連載第3回で紹介した大手金融機関のPMが「目指すところを決めずに動き始められる訳ないよね」と言ったように、プロジェクト立ち上げ力強化の目指す姿を決めなければ、プロジェクト立ち上げ力強化に動き始められる訳がないのだ。

　標準的なプロジェクト立ち上げ力強化の目指す姿は次のようになる。


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