JTでは、2008年より、企画IT機能の改革（作り直し）を推進している。外資系ハイテク企業の情報システム本部長であった引地久之氏を新しくIT部長に据え、三カ年の改革計画を策定し、改革を進めてきた。改革の方向は、「標準化、可視化、簡素化、全体最適」を推し進め、経営に貢献することである。
外資系企業での経験をIT機能改革に活かす
JTは、システム子会社が中心となって、ITの開発運用を行ってきた。その中で、金額の大きなサービスが随意契約になっていたり、システムの中身がブラックボックス化していたりする問題が発生していた。このままでは、今後の重要課題である「IT固定運用費の削減」に切り込むことができない。そこでJTでは、企画IT機能を作り直し、固定運用費を削減しながら、経営に貢献するIT実現を目指すことになった。
白羽の矢が立ったのは、当時外資系ハイテク企業の情報システム部門を率いていた引地氏だ。彼は就任後、JTのIT実態を見て、「標準化、可視化、簡素化、全体最適」の改革余地を見出した。これには、外資系時代に得た知見が役立った。外資系では、業務プロセスとアプリケーションの標準化や統合、ベンダマネジメントの可視化などを、徹底的に行っていたのだ。
たとえば可視化では、マルチベンダ化を推進。一定金額以上の案件は必ずRFPを作り、子会社と随意契約となることを止め、妥当な価格でのサービス活用を実現した。標準化では、アプリケーションの削減に取り組んだ。これは、SAPにおける例外の数を減らす、関係会社まで含めたバックオフィス系（会計、人事など）の標準化を進める、といったことだ。もちろんこれは、将来進めることになると考えられる、海外子会社（JTI）との、業務やアプリケーション統合の布石ともなる。
このようにして削減した固定運用費は、戦略的な新規IT投資や、ITインフラ投資に回し、経営に貢献していく。なおITインフラでは、グローバルなBCPの実現や、仮想化の推進を進めている。
これらの改革のためには、業務プロセスの標準化など、ユーザー部門に改革に協力してもらうことが必要だ。そこで、ビジネスの言葉で進む方向を示し、関係者を方向付ける、社内ITコンサルタントを育成しなければならない。引地氏は、それまで本社企画ITにいたインフラの企画人材や、事業部のIT担当を集め、さらに社外（コンピューターメーカー、コンサルティング会社）などから人材を採用し、IT組織を作った。