富士フイルムコンピューターシステムは、現在、トップダウンで自社の機能改革を進めている。本改革は、誰かに言われて始めたものではない。システム子会社からの提案によって、親会社CIO、経営トップの承認を得て推進する、「システム部門発」の革新である。
IT機能改革でシステム子会社の付加価値を高める
富士フイルムコンピューターシステムは、これまで、グループの戦略達成を、システムを用いて下支えしてきた。2004年から開始されたグループの経営計画「Vision75」では、連結経営強化の方針の下、SAP導入を中心に、SCM確立やグループ管理会計、財務会計の整備、グループIT基盤やセキュリティの確立を進めてきた。その後実施された「グループ経営の構造改革」では、企業統廃合や地域シェアード会社設立を、システム面で支えてきた。
これらの活動で、富士フイルムコンピューターシステム自身も、大きく成長した。たとえば「Vision75」では、多くのプロジェクトに対応する中で、社員のプロジェクト・マネージメント能力を高めた。単にPMBOKなどの技術を学ぶのみならず、運用テスト段階での要件追加変更を防止するために、プロジェクトメンバーでの活動期間中にユーザーのマネジメントと重要要件を握るといったスキルを身につけた。「グループ経営の構造改革」では、企業買収や統廃合という機密性の高いテーマで、自社の関係者に機密保持を徹底させ、親会社経営側から早い段階で情報を得、IT統廃合の推進スケジュールの提案など、積極的な関与によって迅速な対応を行う方法を身につけた。
これらの戦略達成支援の活動では、多くのプロジェクトを並行して進める必要があったため、社員をプロジェクト・マネージャーにアサインし、企画、業務プロセス設計などはコンサルタントなど外部に委託することが多くなった。その結果、これらのスキルが社内に蓄積されないという問題が発生した。そこで、富士フイルムコンピューターシステムでは、自社の付加価値向上、グループへの貢献拡大のために、社長以下幹部が主体となって、「IT機能改革」に取り組むことを決断した。
IT機能改革では、まず、社内に取り込むべき仕事と外部に任せる仕事を、トップダウンに明確化した。この検討では、自社の限られたリソースをどの業務に配分すべきか、「社内外のどちらのリソースが経済的に優位か」、「自社内に置くことで価値を高めることができる業務はどれか」を軸に評価し、戦略、アーキテクト、ガバナンス、企画、PM、プロセス設計の内製化を決定した。これに合わせて、保守はアウトソーシングすることに決めた。また、今後の経営環境へのITの貢献方法を追求し、EAを用いて、グローバルな業務プロセス、アプリケーションの統合を行い、コスト削減と、経営変化対応力の強い業務プロセスとITを実現すことを決断した。そして、これらを中期戦略としてまとめ、本社のCIO、経営トップの承認を獲得した。
言われるまで提案しない、あるいは、ビジネス側の戦略や計画が出ればこれに追従するというシステム部門、子会社の多い中で、自ら経営環境を分析し、システム子会社発で中期戦略を企画提案、承認獲得したことは特筆に値する。