東芝グループには、グローバルに6000人のIT人材がいる。このような巨大組織の自己改革には、仕組み化が欠かせない。東芝はこれまでに、CMMやプロフェッショナル認定制度などの仕組みを導入し、しかもこれらをしっかりと定着させている。
仕組み化による自己革新を推進する
東芝では、プロジェクト・マネジメント力強化のために、1999年からCMMに取り組んだ。これは、2000年問題に対応する大規模プロジェクトで、計画遵守率が低下したことへの対策である。CMMを用いて、俗人化していたプロジェクト・マネジメントのプロセスを明確に規定した。2001年5月にレベル3、2005年には、レベル4、5を取得している。CMMの導入によって、プロジェクト・マネジメントのKPIの見える化を実現し、またこれらの継続的な改善が可能となった。CMMは現在、東芝固有の条件を加味して、さらにブラッシュアップを進めている。
2002年7月には、景気低迷に対応したITコスト削減のために、開発運用の専門子会社、東芝インフォメーションシステムズを設立すると共に、SLAを導入して、サービスと価格の明確化を図った。これにより、それまでの「システム部門が言うITコストは仕方がない」というパラダイムを、適正なサービスとコストを追求することへとシフトさせた。また、東芝インフォメーションシステムズ内に、コスト意識を醸成した。SLAでは、主要なKPIを明確化し、国内外の同業他社との定期的なベンチマークを実施し、自社の弱みを明確化して、継続的な改善を進めている。なおコスト削減のチャレンジでは、たとえば2002年から2004年に、運用コストを20％削減している。
2003年上期からは、プロフェッショナル認定制度を確立した。これは、IT人材の能力を客観的に評価するもので、8職種8段階の人材ビジョン、スキルセット、認定方法を規定している。プロフェッショナル認定制度の確立によって、IT人材一人ひとりが、自分自身のキャリアを見通し、自立的な能力向上を進められるようになった。また、マネジメントとして、人材育成状況を把握し、育成のさらなる推進や、選抜型育成の実施が行えるようになった。