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  • 2010/11/08 掲載

【対談インタビュー】CIOに聞く情報システム部門の自己改革<第3回>カシオ計算機 矢澤篤志氏

CIO・システム部長に聞く、対談インタビュー連載

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ユーザー部門の業務改革を期待される情報システム部門の中には、自部門の改革も着実に進めているところがある。彼らは、どのような自己改革を成し遂げたのだろうか。本連載では、情報システム部門のトップに自ら語っていただこう。第3回は、カシオ計算機 執行役員 業務開発部長の矢澤篤志氏に話をうかがった。

アクト・コンサルティング 取締役 経営コンサルタント 野間 彰

アクト・コンサルティング 取締役 経営コンサルタント 野間 彰

アクト・コンサルティング 取締役
経営コンサルタント

1958年生まれ。大手コンサルティング会社を経て現職。
製造業、情報サービス産業などを中心に、経営戦略、事業戦略、業務革新、研究開発戦略に関わるコンサルティングを行っている。主な著書に、『ダイレクトコミュニケーションで知的生産性を飛躍的に向上させる研究開発革新』(日刊工業新聞社)、『システム提案で勝つための19のポイント』(翔泳社)、『調達革新』(日刊工業新聞社)、『落とし所に落とすプロの力』(リックテレコム)、『団塊世代のノウハウを会社に残す31のステップ』(日刊工業新聞社)、『ATACサイクルで業績を150%伸ばすチーム革命』(ソフトバンク クリエイティブ)などがある。

アクト・コンサルティング
Webサイト: http://www.act-consulting.co.jp

これまでの連載

システム部員の目線を、コンピュータから業務・ビジネスへと変える


 カシオ計算機のCIOである矢澤氏がこれまでに進めてきた「システム部門の自己改革」の1つは、部員の目線をコンピュータから業務、そしてビジネスへと変えること。そしてもう1つは、先進のITを取り込んで、ユーザー部門の業務改革上のボトルネックを解消し、改革を加速することである。

 カシオ計算機のシステム部門である業務開発部には、「IT」や「システム」の文字がない。これは、「システム部門はITを用いて業務改革を進める部門でなければならない」というTOPの思いによるもので、1997年に名付けられた。これを受けた矢澤氏は、まず部員の目線を、コンピュータから業務・ビジネスへと変える施策を実施した。

 施策の1つは、ERPのグローバル横展開において実施した、仮説に基づくユーザーのリードである。ERPのグローバル横展開では、業務の標準化を進める。そのためには、各国の要望をすべて聞いて対応していては、標準化は進まない。また、標準の中には、自社の強みが盛り込まれているため、これを各国に普及させることで、グループの力を高めなければならない。しかし、推進役のシステム部門に、然るべき仮説がなければ、ユーザーの言われるままにシステムを作らざるを得ない。そこで、徹底的に業務の目指すべき姿の仮説を突き詰める。業務の本質は何か、自社の強みは何か、何は不要かといった切り口で仮説を突き詰め、また、どのようなギャップにどのように対処または説得するかまで考えておけば、ユーザーをリードして要件を固めることができる。国ごとの業務の違いを理解し、無理のない標準化への移行策を提案できる。

 この方法は、コンサルタントに任せていたフィットギャップ分析を自社で内製化し、苦労して確立したものだ。この、仮説に基づきユーザーをリードする推進方法では、まず矢澤氏が、自ら各国ユーザー部門のトップとセッションを実施し、目的や価値、重要な課題と解決策などを握ることを行っている。これは、これまでの実践の中で、トップの理解が推進上の成功要件であると認識したからだ。

 一般的に、ERP導入において、フィットギャップをコンサルタントに任せてしまい、業務との接点を逆に失うシステム部門も多い中で、コンサルタントの仕事を内製化し、これを切り口に部員の目線を業務に向けさせるというカシオ計算機の方法は、特筆に価すると思われる。

 部員の目線を業務・ビジネスへと変えるための施策として、CIO自らの考え方を部員に伝えることにも腐心している。CIOのブログは、そのための手段の1つだ。2005年から毎日続けているブログの中で、業務・ビジネスの目線で見ることの重要性、具体的な方法などを、いろいろな角度から部員に語りかけてきた。もちろん、その時々の重要な方針を噛み砕き、徹底することにもブログを使っている。

 このようなことができる背景に、矢澤氏が、問題意識を持ち→実践し→そこから得られたものを仕組み化し→組織内で徹底するという、基本的な仕事の進め方を持っていることが挙げられる。カシオ計算機では、これを「定石」と呼ぶ。ERPの場合、「先に業務の仮説を突き詰め、これをもとにユーザーをリードして、標準化をまとめる」という定石を作り上げたことになる。このような定石は、後述するSOA基盤の構築や、人材育成制度確立などでも活用されている。

 矢澤氏は現在、マーケティングや経営の意思決定を支援するシステム化を進めている。そのために、部員達の業務の目線をさらに引き上げ、ビジネス・戦略の目線を持たせようとしている。今後、これらのシステム化で苦悩の末に、新たな定石が生まれることだろう。

先進のITを業務改革に使う

 矢澤氏がもう1つ進めてきたのは、先進のITを取り込んで、ユーザー部門の業務改革上のボトルネックを解消し、改革を加速することである。これは、矢澤氏がユーザー部門にいた時に、その当時理論が先行していたSCMが、ITの進歩で実践できるようになったことを目の当たりにした体験から始まっている。それ以来、ITの動向に注目し、自社の改革に活用できるものがあれば早めに学び、採用可能なものはタイミングよく採用している。

 たとえば、先に示したERPのグローバル展開の後、SOA基盤の構築を進めてきた。SOAは、業務プロセス連携、データのリアルタイム連携によって、設計から資材調達、製造、現場にいたるバリューチェーンに存在する全体最適の改革を進めるために重要なITだ。矢澤氏は、2004年からまずCIO自らSOAを勉強しはじめ、2006年、2007年にはパイロットプロジェクトで成果を実証、推進ノウハウ蓄積を行い、2008年に開発基盤とした確立させた。SOAによって、リアルタイムな情報連携による部門間のムダの排除や全体最適化、パッケージでは実現できない自社の強みを装備した使い勝手の良いシステムの高い生産性での開発が可能になった。

 SOAの開発でも、先に示した「定石」の考え方を用いている。たとえば、SOA基盤の構築によって獲得した要件定義のノウハウは、BPMN(Business Process Modeling Notation)のフレームワークに基づき標準化し、誰でも同質の要件定義が行えることを目指している。

 先進ITの活用に関しては、現在、プライベートクラウドの考え方に基づき、グローバルなサーバ統合を進めている。

 では、次ページより、矢澤氏との対談インタビューの全体を紹介しよう。

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