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- 2014/05/23 掲載
「改善」はいつやるべきか？GEの伝説的CEO、ジャック・ウェルチの歴史に学ぶ
連載：トヨタに学ぶビジネス「改善」の極意
筆者の元に「トヨタ式改善をやりたいのですが」と依頼に来られる企業には2つのパターンがある。一つはまだ十分な利益が出ているにもかかわらず、将来への危機感から依頼に来られる企業であり、もう一つはギリギリの所に追い込まれてから依頼に来られる企業だ。必死さという点では後者が勝るが、人を育てながらの改善という点では前者に利がある。日本経済復調の兆しが見える中で、「改善」をいまやるかやらないかは、5年先、10年先の企業経営を大きく左右することになる。
1937年宮城県生まれ。トヨタ自動車工業に入社後、生産、原価、購買、業務の各部門で、大野耐一氏のもと「トヨタ生産方式」の実践、改善、普及に努める。その後、農業機械メーカーや住宅メーカー、建設会社、電機関連などでもトヨタ式の導入と実践にあたった。91年韓国大字自動車特別顧問。92年カルマン株式会社設立。現在同社社長。中国西安交通大学客員教授。
著書に『「トヨタ流」自分を伸ばす仕事術』『トヨタ流「改善力」の鍛え方』（以上、成美文庫）、『なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか』 『トヨタの上司は現場で何を伝えているのか』『トヨタの社員は机で仕事をしない』『なぜトヨタは逆風を乗り越えられるのか』（以上、ＰＨＰ新書）、『トヨタ式「改善」の進め方』『トヨタ式「スピード問題解決」』 『「価格半減」のモノづくり術』（以上、ＰＨＰビジネス新書）、『トヨタ流最強社員の仕事術』（ＰＨＰ文庫）、『先進企業の「原価力」』（ＰＨＰエディターズ・グループ）、『トヨタ式ならこう解決する！』（東洋経済新報社）、『トヨタ流「視える化」成功ノート』（大和出版）、『トヨタ式改善力』（ダイヤモンド社）などがある。
状況の良い時に問題を処理しておかなければ、いずれ目の前で爆発する
（Photo by Hamilton83,13 May 2012,Wikipedia）
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もしウェルチが並みの経営者であれば余計なことはせず、今ある事業を無難に伸ばすことを考えたはずだが、ウェルチは「ナンバーワン、ナンバーツー戦略」を掲げ、それ以外の事業に関しては「再建か閉鎖か、さもなければ売却」という選択を迫ったことで知られている。最終的に、117の事業と製品部門を手放し、10万人もの社員を切り捨てた。
一方で160億ドルもの資金を投じて企業買収を進め、GEを「最強企業」へと育て上げることになる。しかし、その過程では「ニュートロン・ジャック」（人間は消し去るが建物は残す中性子爆弾にたとえたもの）という有難くない呼び名もつけられている。それほどにウェルチの改革は凄まじかったということだが、ウェルチ自身はこう言って自らの改革を正当化した。
「状況の良い時に問題を処理しておかなければ、いずれはそれらが自分たちの目の前で爆発するはめになる。そうなるとどうしても残忍で冷酷にならざるを得ない」
1980年代にダウンサイズを進めたお陰でGEはさらなる成長を遂げることができたが、80年代に終身雇用を大々的に謳って改革を先送りしたIBMは90年代に入り、実に15万人もの社員をリストラすることになった。それを見てウェルチはこんな感想を口にした。
「我々の場合、こんなことはもう10年前に終わっている」
ビジネスに変革は欠くことのできない要素だが、できるなら「変化せざるを得なくなる前に変化した方がいい」がウェルチの金言である。
贅肉だけを落とせば楽になるところで筋肉まで削り取ってしまう
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トヨタ式でも、「改善は景気のいい時にやれ」という考えだ。
景気がいい時というのは何もしなくても儲かるだけに、つい改善の手を緩めがちになるが、では景気が悪化した時に何ができるかというと、どうしても人を辞めさせるとか、工場を閉鎖するといったリストラしか策がなくなってしまう。
これでは贅肉を落とせば楽になるといったところで、もう落とすべき贅肉もなくなって、必要な筋肉まで削り取らざるをえなくなる。これは本当の意味の減量経営とは言えない。
本来の改善は景気のいい時、業績のいい時にやるもので、好況をいかにうまく切り抜けるかで、不況への備えもできることになる。
【次ページ】トヨタ式改善の鉄則、改善は景気のいい時にやる
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